artikel

Wie wil er nog manager worden?

Leiderschap

Waar werknemers vroeger uitkeken naar hun eerste grote promotie – leiding gaan geven, aanzien, respect – zien tegenwoordig steeds meer werknemers een managementfunctie als een job die vooral veel hoofdpijn en weinig voordelen oplevert. Waarom is manager zijn zo onaantrekkelijk geworden? En wat moet er op de werkplek en in organisaties veranderen?

Wie wil er nog manager worden?

Volgens een Randstad-onderzoek uit 2009 gaat 50% van de ondervraagde werknemers bij voorkeur het managementtraject uit de weg. Wat maakt eerstelijnsmanager zijn zo onaantrekkelijk? Een eerste antwoord schuilt in de toegenomen werkdruk door bedrijfsinkrimpingen. Veel managers worden geacht te fungeren als speler-coach – zowel werk uitvoeren als aansturen – waardoor hun rol vaak complex en ondoenlijk is. Plattere organisaties en een grotere span of control maken het coachen (en soms zelfs kennen) van individuele werknemers lastig.

Niet dat werknemers veel meer aandacht van hun baas zouden willen. Uit Towers Watsons onderzoek blijkt dat 21ste-eeuwse werknemers
hun werk het liefst zelfstandig en onafhankelijk uitvoeren. Mondige, goed geïnformeerde werknemers willen een supervisor die hun capaciteiten onderkent, in hun informatiebehoefte voorziet, ze de waarheid vertelt, hun vrijheid respecteert en succes beloont. Een bijna onmogelijke opgave, en dus vinden werknemers én managers hun relatie vaak frustrerend en onbevredigend, en worden veel supervisors als ‘verschrikkelijke baas’ gezien. Maar deze factoren verklaren niet alles. Ook andere mentale en emotionele elementen beïnvloeden hoe mensen hun werk en relaties met peers en managers ervaren.

Moeizame relatie

Managers voldoen niet aan de eisen van het evoluerende werknemersbestand, zo blijkt uit het Towers Watson-onderzoek. Ze geven bijvoorbeeld onvoldoende duidelijke doelen aan en helpen te weinig met carrièreplanning. De slechte managementprestaties eisen hun tol, zo blijkt uit ander onderzoek: werknemers ervaren minder optimisme, geluk en enthousiasme in contacten met hun leidinggevende dan in contacten met klanten en collega’s. Te veel assertiviteit en andere zonden van managers beperken betrokkenheid, enthousiasme en optimisme op het werk. Op hun beurt vinden de managers die met deze emotionele ambiguïteit worden geconfronteerd, hun functie stressvol en onbevredigend.

Toch kunnen grote organisaties niet functioneren zonder enige verticale structuur. Zelfs in kleine, spontaan gevormde werkgroepen staat altijd een soort leider op; dat zit in de menselijke aard en de evolutie ingebouwd. Leiderschap levert immers materiële en emotionele voordelen op (voedsel, partner, overlevingskansen, goed gevoel).

Maar ook aan volgerschap zitten voordelen, zoals het vermijden van een potentieel gevaarlijke machtsstrijd (fysieke, politieke strijd, proxy fight) die leiders die dominantie ambiëren moeten uitvechten. Toch geven we, door af te zien van de strijd om status en leiderschap, ontegenzeggelijk iets op. Daarom leidt de beslissing om te volgen tot verbittering, waardoor volgers uiterst ambivalent en gefrustreerd tegenover degenen met hogere hiërarchische posities staan. Je kunt je dus afvragen in hoeverre wrevel over micromanagement gegrond is (een controlerende leidinggevende) en in hoeverre het voortvloeit uit interne conflicten, waardoor we vrijwel alle managementaandacht als micromanagement bestempelen. Misschien ligt de fout niet (helemaal) in onze managers, maar (deels) in onszelf als werknemers.

De gulden middenweg

Dus hoewel we er dagelijks aan worden herinnerd dat anderen de lakens uitdelen, zijn velen van ons liever volgers. Wat niet wil zeggen dat we het ook fijn vinden als anderen ons vertellen wat we moeten doen. We verwachten dan ook dat onze managers precies de juiste snaar raken, en de gulden middenweg vinden tussen te veeleisend en te passief. Onderzoek laat zien dat gemiddeld veeleisende managers evenveel bereiken als de meest veeleisende, tegen veel lagere sociale kosten (ontevreden medewerkers). Niet dat effectieve leiders altijd gemiddeld veeleisend zijn. Ze vertonen situatiespecifiek gedrag: strikte controle indien nodig, losser indien mogelijk.

Doel is dus om van managers katalysatoren voor werknemersperformance te maken die bijdragen aan organisatiesucces en liefst een bron van concurrentievoordeel zijn, in plaats van een hiërarchische noodzakelijkheid. Idealiter creëren goede managers een omgeving waarin werknemers het beste uit zichzelf halen, zonder overbelast of gefrustreerd te raken. Om dat te bereiken moeten organisaties dingen doen… én nalaten.

Professionele doodsspiraal

Veel bedrijven dragen bij aan de frustraties van zowel managers als medewerkers door nieuwe managers in een professionele doodsspiraal te storten. De neerwaartse spiraal begint met de promotie van de beste specialisten. Bedrijven vallen ten prooi aan de Grote Kahuna Betovering: het idee dat de meest bekwame expert ook de beste leider voor andere experts is.

Van daaruit gaat het verder neerwaarts. Omdat de nieuwe manager altijd topproductief was verwachten zijn superieuren nog steeds veel output. De manager wordt speler-coach: hij moet leidinggeven én dezelfde taken uitvoeren als degenen die hij aanstuurt. Bovendien moet hij aan steeds meer werknemers leidinggeven, nu organisaties steeds platter worden. Als organisaties gaan beseffen dat hun bekwame experts relationele en leiderschapsvaardigheden missen, ondernemen ze actie.

Vaak vertrouwen ze dan teveel op opleidingen, die soms door bezuinigingen of kortzichtige planningen ook nog eens maanden worden uitgesteld. Tot overmaat van ramp hebben veel bedrijven ook nog zelfbedieningssystemen geïntroduceerd, waarmee een zware administratieve personeelslast van HR naar managers wordt verlegd.

Het resultaat van dit alles? Een manager die de tijd en vaardigheden mist om de productieve werkomgeving te creëren die werknemers eisen; werknemers die sowieso de competentie van hun directe baas al in twijfel trekken. De dodelijke spiraal creëert een draaikolk van frustratie, stress en burn-out voor managers én werknemers.

Verander het proces bij de spiraal

De belangrijkste aanbeveling om de manager doodsspiraal aan te pakken is voorkomen dat je er toppresteerders ingooit. Het is cruciaal het proces aan het begin van de spiraal te veranderen, met assessment en promotie. Om te bepalen wie de capaciteiten heeft voor succesvol leiderschap, zijn technische competenties uiteraard belangrijk. Bedrijven moeten daarnaast echter meer nadruk leggen op het identificeren van mensen die:

  • natuurlijk komen bovendrijven als teamleiders, doordat ze met hun technische kennis, empathie en oordeel het aanzien en respect van peers verdienen;
  • door peers om advies worden gevraagd over uiteenlopende onderwerpen, niet alleen technische;
  • blijk geven van een organisatieperspectief en begrip van hoe het bedrijf werkt, hoe units bijdragen aan het bedrijfssucces, en hoe functies van henzelf en anderen in het totaalplaatje passen;
  • inzicht in relaties tonen, door hun succesvolle omgang met uiteenlopende persoonlijkheden en perspectieven; en
  • leiderschapsposities ambiëren, niet alleen voor het geld, maar ook omdat het realistische profiel van de managementfunctie ze aanspreekt.

Welke kandidaten zijn geschikt?

Het is logisch dat topmanagers voor supervisorposities eerst kijken naar de technisch meest vakbekwame ingenieurs, programmeurs, verkopers enzovoort: technische experts die managementfuncties krijgen waarvoor ze ongeschikt zijn, klimmen tot ze hun uiteindelijke niveau van leiderschapsincompetentie bereiken; en dat is vaak meteen al. Het omgekeerde, medewerkers promoveren met aantoonbare leiderschapskwaliteiten maar weinig expertise, werkt evenmin: deze managers komen op een zijspoor door gebrek aan geloofwaardigheid of door hun onvermogen om vakbekwame technische werknemers te coachen.

Organisaties zullen dus op zoek moeten naar kandidaten met sterke interpersoonlijke en emotionele vaardigheden en ten minste redelijke
technische expertiseniveaus. De beste managers zijn niet noodzakelijkerwijs topproducenten, maar moeten genoeg vaardigheden en kennis hebben om te fungeren als waardevolle bronnen van advies en sturing voor hun technisch ondergeschikten. Omdat ze zich met mensen kunnen verbinden, en werkwijzen kunnen analyseren en verbeteren, kunnen ze werknemers effectief helpen boeiende functies te creëren, doelen te stellen en bereiken, vakbekwamer te worden en de veerkracht te ontwikkelen om veranderingen te doorstaan. Oftewel, ze kunnen een unit leiden (en managen) bestaande uit mensen en teams die op hun competenties vertrouwen en (grotendeels) zelfstandig willen presteren.

De tijd bewaken

Organisaties moeten zich afvragen welke rolarchitectuur voor managers de beste financiële en competitieve resultaten oplevert. Managers en supervisors kunnen het centrum van inzicht en invloed worden, met het potentieel medewerkers te betrekken en geweldig bij te dragen aan bedrijfssucces. Dit potentieel kunnen zij echter alleen waarmaken als hun rollen gestructureerd zijn voor succes. Speler- coachfuncties voldoen hier zelden aan en leiden meestal tot overbelastende, te complexe managementfuncties.

Wat zijn nu de fundamentele bouwstenen van de functie? Oftewel, hoe besteden managers hun tijd? Elke supervisor verdeelt zijn tijd over de volgende taken: output produceren, werkprocessen bewaken, mensen ontwikkelen, externe contacten onderhouden en administratieve taken. Maar hoe balanceer je deze taken om te komen tot de beste resultaten? Autodesk Inc., producent van 2Den 3D-designsoftware, onderzocht dit en ontdekte dat de best presterende salesmanagers per week zo’n twee uur meer tijd aan coaching van hun vertegenwoordigers besteedden dan de andere managers. Ook besteedden ze meer aandacht aan ondersteuning van hun vertegenwoordigers bij pre-sales planning en contracten sluiten, en aan interne afstemming met andere functies. Het bedrijf vertaalde deze uitkomsten vervolgens in een programma om de tijdsbesteding van salesmanagers te verleggen naar coaching, onder meer door het stellen van concrete doelen, training en nieuwe functieomschrijvingen. Door zodoende hun rol te herontwerpen, verbeterden de performance en de effectiviteit van de managers aanzienlijk.

De kosten van slechte managers

In een onderzoek bij een consumentenproductenbedrijf werden managers op basis van factoren als ‘feedback geven’, ‘communicatie met medewerkers’, ‘stimuleren teamwerk’ en ‘ontwikkelen werknemervaardigheden’ ingedeeld in vier categorieën: geweldig (20%), goed (28%), redelijk (37%) en slecht (15%).

Vervolgens werden de werkervaringen van medewerkers met deze managers (managerbijdragen aan betrokkenheid, hulp bij competentieontwikkeling, empowerment) onderzocht. Daaruit bleek dat de afname in werknemerattitude op deze gebieden tussen ‘redelijke en slechte’ managers groter was dan tussen ‘geweldige en goede’ en tussen ‘goede en redelijke’ managers. Oftewel, op elk lager niveau neemt de performance zichtbaar af, maar de afname gaat naar beneden toe steeds sneller. Er is bijvoorbeeld een verschil in performance bij ‘empowerment’ tussen geweldige en goede managers, maar redelijke managers krijgen aanzienlijk lagere cijfers en slechte managers nog weer dramatisch veel lagere cijfers. Dit zijn de managers waaraan werknemers denken, wanneer ze hun frustraties over hun werkervaringen uiten.

Wat kunnen organisaties doen tegen deze ondermaats presterende managers?

Er is geen eenvoudige oplossing. Veel nietsuccesvolle supervisors zouden graag hun performance verbeteren. Een realistische assessment kan echter laten zien dat echte verbetering onwaarschijnlijk is: al het leren en ontwikkelen in de wereld maakt van een briljante, introverte, nauwelijks empathische techneut geen begripvolle, relaties-opbouwende leider. Een betere optie is dan het ongedaan maken van de promotie van de vakspecialist. Dat werkt echter alleen als de ex-manager ervaart dat de stap terug geen significant verlies van prestige of geld inhoudt.

Voormalige managers die weten dat ze duidelijk worden gewaardeerd en erkend, en die wellicht minder dan voorheen, maar wel eerlijk worden beloond, kunnen meer vrede hebben met een stap terug naar een productierol. Omgekeerd, als een stap omhoog de enige manier is om meer loon en prestige te krijgen, zullen ongeschikte en niet-gekwalificeerde werknemers blijven streven naar het managementtraject. De organisatie moet zorgen dat het bekleden van managementposities niet de enige manier is om succesvol te zijn (en als succesvol te worden gezien) binnen de bedrijfscultuur. Sowieso moeten grote hervormingen van de managerfunctie per persoon bekeken worden. Het is een change-managementuitdaging, die een voorzichtige, een-op-een aanpak van individuele situaties vereist.

De winst van goede managers

Het doel van executive leiders zou moeten zijn hun organisaties succesvol te maken door de gecombineerde krachten van medewerkers te stimuleren. Mits goed geconstrueerd kan de managementfunctie een krachtige bijdrage leveren door het effect van die krachten te verveelvoudigen. Daarmee zijn grote voordelen te behalen:

  • Superieure concurrentie, omdat uw managers iedereen strak gefocust houden op het uitvoeren van werk waarmee de organisatievisie op succes wordt verwezenlijkt.
  • Superieure werving, want wie wil er niet voor uw bedrijf werken, gezien de reputatie ‘dé plek om te werken met geweldige managers,
    of er zelf een te worden’.
  • Superieur human capital, omdat betere managers helpen waarborgen dat uw mensen betere leer- en groeimogelijkheden hebben dan concurrenten bieden.
  • Superieure werkplek, omdat uw managers omgevingen creëren waarin werknemers meer betrokken en capabeler zijn dan werknemers van concurrenten, en beter in staat om een hoge productiviteit te handhaven en op veranderingen te reageren.

Kortom, alle reden om psychologische en organisatiebelemmeringen die de weg naar excellente managerperformance blokkeren te (h)erkennen en er actie op te ondernemen!

Door: Thomas O. Davenport
Thomas O. Davenport is senior practitioner in Towers Watson’s Talent Management and Organizational Alignment Praktijk en adviseur human capital-strategie, werknemer- en organisatieonderzoek en leiderschapstrategie.
Bron: The Conference Board
Samenvatting: Heiny van den Ham

Boekentips:

Reageer op dit artikel