artikel

Bas Kodden: Leidinggeven is omgekeerd opvoeden

Leiderschap

‘Voordat je kunt leidinggeven aan anderen, moet je eerst leiding kunnen geven aan jezelf. En daarvoor moet je niet alleen jezelf van binnen en van buiten kennen, maar ook je angsten, ego en empathie aan de kant kunnen zetten.’ Wij zijn thuis bij leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden voor een interview over leiderschap.

Bas Kodden: Leidinggeven is omgekeerd opvoeden
Bas Kodden

‘Leiderschap is vaak een contradictio in terminis’, aldus Kodden. ‘Een paradox, waarbij ons gedrag wordt gedreven door onze primaire drijfveren. De meeste leidinggevenden geven leiding wanneer ze het vooral niet moeten doen, en geven geen leiding wanneer ze het vooral wel moeten doen. Het omgaan met onze drijfveren en die paradox vergt voor leiders naast zelfkennis veel ervaring en kunde. Los kunnen laten is een centraal thema in mijn bijdragen. De meeste leidinggevenden stappen ‘in’ als ze ‘uit’ moeten stappen en stappen ‘uit’ als ze ‘in’ moeten stappen’, zegt Kodden.

Wanneer is leidinggeven nodig?

De vraag rijst wanneer leidinggeven, het instappen, dan wel nodig is. Kodden: ‘Je dient als leidinggevende in te stappen als kaders worden overschreden, wanneer normoverschrijdend gedrag plaatsvindt of wanneer gestelde resultaten niet worden behaald. Dan heb je als leidinggevende geen keuze; je moet instappen. Veel leidinggevenden stappen in die situaties echter uit, omdat ze bijvoorbeeld angst voelen om de confrontatie aan te gaan of angst hebben hun gezag te moeten laten gelden. Op het moment dat er dingen gebeuren die niet kunnen en mogen gebeuren, heb je als leidinggevende echter geen keuze, je moet er staan. Dat is jouw taak. Laat je dat moment als leidinggevende echter lopen om te trachten dit later te corrigeren en bij te sturen door bijvoorbeeld een Bila, dan ben je je gezag niet alleen al kwijt, maar daarna ook nog eens afhankelijk van de communicatie van die ander richting de rest van de groep. Die kan vanzelfsprekend zijn eigen versie kwijt. Je moet veiligheid en duidelijkheid bieden op het moment dat het nodig is en ruimte bieden op de momenten dat het kan.’

Creëer onrustige veiligheid

Guus Hiddink en Bas Kodden

Guus Hiddink en Bas Kodden

Samen met voetbaltrainer Guus Hiddink verzorgde Kodden onlangs een seminar voor enkele honderden leidinggevenden en professionals binnen de sport waarbij hij onder meer stelde dat ruimte juist ontstaat door haar kaders. Guus Hiddink onderstreepte zijn woorden met het begrip: ‘onrustige veiligheid’. ‘Als je in mijn team zat, dan was je veiligheid gegarandeerd. Altijd. In welke omgeving of in welk land ik ook werkte. Maar ik zorgde tevens voor continue onrust binnen die geboden veiligheid. Want als je niet presteert – of afspraken niet nakomt – dan is er ook geen plek voor je. Het kader geldt voor iedereen en alleen jij kunt zorgdragen voor jouw toekomst.’  Het verkeerd in- en uitstappen kent desastreuze gevolgen, zo concludeerden beiden.

Maar makkelijker gezegd dan gedaan, zo lijkt het. Kodden beaamt dit en zet een instrument in dat hij zelf onderwezen heeft gekregen van zijn mentor, de beroemde Amerikaanse leiderschapsgoeroe Marshall Goldsmith. ‘Niet alleen heeft Goldsmith een prachtig boek over dit thema geschreven, Triggers, maar hij heeft tevens een model ontworpen dat ik mijn studenten en deelnemers aan seminars ook graag meegeef: leidinggeven aan professionals is eigenlijk het omgekeerde van het opvoeden van je kinderen.’

Leidinggeven: omgekeerd opvoeden

‘Als je hele jonge kinderen hebt dan heb je als ouder eigenlijk maar een leiderschapsstijl tot je beschikking: de directieve. Simpel gezegd: eet je bord leeg, poets je tanden, ga naar school. In discussie gaan of het aan hen zelf overlaten werkt immers niet. Als ze wat ouder zijn, zeg pubers, dan kun je dit als ouder loslaten en de coachende leiderschapsstijl hanteren: denk eens aan deze studie, deze oplossing, deze richting. Maar het is jouw leven, jij moet kiezen. Als ze eenmaal als volwassenen op de arbeidsmarkt belanden dan kun je doorschakelen naar de faciliterende leiderschapsstijl. Denk bijvoorbeeld aan een schenking om een eigen eerste woning mogelijk te maken of om een extra studie te volgen. Wanneer kinderen uiteindelijk senior volwassenen zijn geworden, dan resteert als ouder eigenlijk nog maar een leiderschapsstijl, die Goldsmith de supportive leiderschap noemt. Applaudisseren. Goed gedaan, prachtig resultaat, ik ben trots op je.’ Bij het leidinggeven aan professionals begin je eigenlijk precies andersom, aldus Marshall Goldsmith. Je begint met de in mijn ogen hoogste vorm van leiderschap: leiding laten nemen. Tegelijkertijd is dit ook de moeilijkste vorm van leiderschap, zeker als je onze drijfveren als angst, ego en empathie en de aangehaalde paradox in ogenschouw neemt. De controle uit handen geven en professionals maximaal de ruimte bieden om hun talenten te kunnen ontwikkelen, ontplooien en ontladen. Maar onthoud: ruimte ontstaat door haar kaders.’

Terugschakelen

Max Verstappen tijdens het F1-seizoen 2016

Max Verstappen tijdens het F1-seizoen 2016

Bas Kodden gaat verder: ‘Zodra resultaten tegenvallen, dan schakel je als leidinggevende – als Max Verstappen in zijn Formule 1-auto – terug en wel eerst naar de faciliterende leiderschapsstijl: wat heb jij extra nodig aan bijvoorbeeld studie, tools of begeleiding om jouw rol en taken goed in te kunnen vullen? Maar nooit gaan helpen. Kom ik terug. Als resultaten opnieuw tegenvallen, dan schakel jij als leidinggevende ook opnieuw terug: je kunt professionals nu gaan coachen. Denk eens hier aan, denk eens daar aan. Maar nooit gaan helpen. En als resultaten opnieuw tegenvallen, dan schakel ook jij terug naar de meer directieve vorm van leiderschap. Want zonder resultaten kunnen we ook niet.‘

‘De meeste leidinggevenden van professionals beginnen echter precies andersom. Vanaf dag een gebruiken ze de directieve stijl van leiderschap: het coördineren, commanderen en controleren van professionals. Alles maar willen meten aan processen, procedures en protocollen om het gevoel te hebben in control te zijn. Denk bijvoorbeeld aan ziekenhuizen die momenteel 40% van hun tijd besteden aan bureaucratie. Of aan de advocatuur waar elke 6 minuten door advocaten in kaart dient te worden gebracht. Of het onderwijs: de basisschoolleraren staken niet voor niets. Juist de leiderschapsstijl van coördineren, commanderen en controleren maakt de bevlogenheid kapot en geeft uiteindelijk slechts schijnzekerheid: op papier klopt het – of zou het moeten kloppen. Zoveel tijd binnen onze huidige organisaties wordt niet besteed aan medewerkers of aan klanten, die uiteindelijk het resultaat bepalen’.

Bevlogenheid daalt

De meeste professionals, volgens onderzoek zelfs zo’n 95%, starten overigens bevlogen in hun nieuw baan. Na anderhalf jaar is die bevlogenheid gemiddeld naar maar slechts 12% gedaald. En die trend versnelt zich. ‘Terwijl het zo anders kan. Start met applaudisseren en schakel pas terug als het nodig is.’ De meeste leidinggevenden starten met teveel leiding geven, terwijl dat niet hoeft. Veelal uit 3 drijfveren of ‘kisses of death’, zoals Kodden dat benoemt: ‘Angst, ego of een teveel aan empathie. Angst, omdat ze bang zijn geen controle te hebben en dat er mogelijk iets mis kan gaan. Ego, waardoor ze te veel aanwezig zijn terwijl ze de eer en het applaus juist aan het team of het individu moeten laten. En empathie, omdat ze instappen, gaan helpen. Want ook dan moet je uitstappen. Creëer faciliteiten, coach of wees desnoods directief. Maar help niet. Helpen, het overnemen van taken van de professional, gaat uiteindelijk ten koste van de energie en de werkmotivatie. Niet alleen van die van de professionals, maar ook die van jou als leidinggevende. Het gaat ten koste van eigenaarschap, het probleem, het aapje zit nu bij jou op de schouder en steeds meer collega’s zullen een beroep op je doen, waardoor ook de verbondenheid binnen het team verloren gaat.’

Anders selecteren: op basis van statistiek

Managers zouden niet alleen anders moeten leidinggeven, maar ook anders moeten selecteren, aldus Kodden, die de bestsellers Word en HELD en De Kunst van Duurzaam Presteren schreef. Bedrijven zouden veel meer gebruik moeten maken van statistiek bij het aannemen van professionals. Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden van het Center for Leadership & Management Development aan Nyenrode Business Universiteit is er stellig over, hij deed dan ook jarenlang onderzoek naar duurzaam presteren. Van zowel organisaties, teams als professionals. Uiteindelijk draait alles binnen succesvolle organisaties om het aannemen van de juiste mensen, zo stelt hij. Maar wie zijn dat? Waarom presteert de ene medewerker wel en de ander niet? En waarom weet die ene professionals zijn prestaties te herhalen, terwijl anderen juist terugvallen?

Billy Beane voor de première van Moneyball

Billy Beane voor de première van Moneyball

Hij geeft als voorbeeld de Amerikaanse voormalig honkballer Billy Beane. Billy Beane is volgens de geschiedschrijving nog steeds de meeste getalenteerde honkballer uit de geschiedenis. Al zijn records als 16-jarig broekie staan nog steeds. Maar niemand kent hem. Tenminste niet als honkballer. Billy stopte namelijk al heel vroeg met zijn honkbalcarriere, alle scouts en makelaars in vertwijfeling achterlatend. Billy ging studeren, daar lag zijn echte passie, en keerde na zijn studie terug als de general manager van de honkbalclub waar hij zelf was vertrokken, de Oakland A’s, verving op dag 1 alle scouts en begon spelers te selecteren op basis van statistische gegevens. Talent is goed, karakter is beter, zo wist Billy. Billy Beane werd met zijn teams jaren achtereen kampioen van de VS. Met het allerlaagste budget van de league. Door simpelweg te kijken naar waar het echt om draait: welke persoonskenmerken en succescriteria zijn nu echt belangrijk voor prestaties? Talent, ervaring, diploma’s? Het verhaal werd verfilmd in de film Money Ball met Brad Pitt in de hoofdrol. ‘Onze bedrijven en instellingen gebruiken Big Data tegenwoordig voor zo’n beetje alles, behalve voor het belangrijkste wat zij bezitten: hun medewerkers. De meeste organisaties nemen nieuwe mensen aan op basis van volledig verkeerde aannames, zo bleek uit mijn onderzoek: kennis en kunde. Oftewel: diploma’s en ervaring. Terwijl juist het karakter en zeker bepaalde karakterkenmerken de belangrijkste criteria voor duurzaam presteren betreffen. De juiste mensen met de juiste werkmotivatie hoef je ook niet te controleren.’

Door: Eduard van Brakel

Bas Kodden

Bas Kodden

Over Bas Kodden:
Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden is momenteel een van de meest gevraagde sprekers. Hij verzorgt zowel nationaal als internationaal lezingen op het gebied van leiderschap en bevlogenheid. Hij is Directeur van het Executive MBA op Nyenrode Business Universiteit. Ook schreef hij de boeken Word een HELD en De kunst van duurzaam presteren.

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels