artikel

Vier succesvolle en duurzame businesscases

MVO

Tractors, kabels, pulp en een hotel.

Vier succesvolle en duurzame businesscases

Zakendoen in de Nieuwe Economie – Internationale Editie neemt het wereldwijde perspectief als uitgangspunt en geeft op die manier een nieuwe kijk op de economie van morgen. Marga Hoek geeft in haar nieuwste boek talloze voorbeelden van duurzame internationale businesscases. Vier voorbeelden van succesvolle businesscases: Hotel Botanique, tractorfabrikant Mahindra, kabelfabrikant Southwire en papierpulpbusiness van AkzoNobel.

Hotel Botanique (van Ricardo Semler)
Een voorbeeld van leiderschap in de nieuwe economie geeft de vermaarde Braziliaanse zakenman Ricardo Semler, die in de jaren negentig opzien baarde door zijn organisatie ingrijpend te transformeren. Het leeuwendeel van de managers mocht z’n biezen pakken en Semler verschoof veel verantwoordelijkheden naar z’n personeel. Eenzelfde soort democratisering past Semler toe in zijn nieuwe hotel Botanique, zo vertelt hij in een recent interview . ‘We wilden we alles elimineren dat ons stoorde aan hotels. Er zijn dus geen in- of uitchecktijden, je kamer wordt meerdere keren per dag opgeruimd, je tas wordt voor je uitgepakt en je kleren hangen netjes gestreken in de kast. Ook heb je niet steeds te maken met een andere medewerker. Vanaf het moment dat je de boeking doet is er één iemand voor jou als gast verantwoordelijk. Voor we hiermee begonnen, zei iedereen dat dit logistiek gezien onmogelijk is. Het verstandige besluit zou zijn om mensen aan te nemen met ervaring in hotels. Maar de wijze beslissing was om mensen te werven die in de buurt van het hotel wonen en er belang bij hebben om daar de komende jaren ook te blijven. Geen van onze medewerkers heeft ooit eerder in een hotel gewerkt. Maar inmiddels hebben we wel binnen een jaar de Tatler-award gewonnen, als een van de vijf beste hotels ter wereld.’

Mahindra: out of the boardroom, on to the farm
Ten noorden van Mumbai bevindt zich een van de grootste fabrieken van India, waar dagelijks tal van rode tractors van de band rollen. De fabriek is eigendom van een van India’s grootste conglomeraten, Mahindra. Senior vicepresident Sanjeev Goyle vertelde The Guardian hoe het bedrijf het afgelopen decennium een belangrijke transformatie doormaakte. 
In 2005 stelde Mahindra zich ten doel ’s werelds grootste tractorfabrikant ter wereld te worden; twee jaar later was duidelijk dat dit doel binnen afzienbare tijd zou worden behaald. En ‘’s werelds nummer één blijven, is nu eenmaal niet zo motiverend,’ grapt Sanjeev. ‘We bemerkten bij onszelf een inside-out-manier van doen en denken. We vroegen ons af: waarom draaien we dat niet om? Outside-in?’
Om die outside-in-visie gestalte te geven, trok de manager het land in, op zoek naar de boeren die Mahindra wil bedienen. ‘Hoewel ik jarenlang bij een tractorbedrijf had gewerkt, kwam ik erachter dat ik eigenlijk een stadsmens was. Het was een wake-up-call voor Mahindra’, blikt Sanjeev terug. Het grootste deel van de Indiase boeren werkt op kleine lapjes grond, van een paar hectare groot. Op de velden is het hard werken; het kostte de boeren dagen om het om te ploegen, dagen om te zaaien en dagen om te oogsten.
Ook werd duidelijk dat de tractoren van Mahindra in aanschaf veel te duur waren voor deze boeren. Deze ontdekking leidde tot de ontwikkeling van de Mahindra Yuvraj (zie foto), een eencilinder, vijftien pk-sterke tractor die compact genoeg was om bruikbaar te zijn op de kleine stukjes grond en tegelijkertijd sterk genoeg om het zware werk van de boeren fors te verlichten. ‘De Yuvraj werd een onmisbaar onderdeel van het boerenleven op het platteland’, vertelt Sanjeev.
De populaire Yuvraj bleek populair, maar toch gaf het Mahindra niet de voldoening die het zocht. Veel boeren bleken niet in staat de machine effectief in te zetten, omdat ze weinig kennis hadden over irrigatie, basale technieken en zaden. Daarom koos Mahindra ervoor de tractorbusiness te verbreden. ‘We zijn anders gaan denken. Ons ultieme doel werd niet zoveel mogelijk tractoren te verkopen, maar om welvaart te brengen aan de boer en daarmee aan de Indiase economie, die voor een belangrijk deel vaart op de agrarische sector.’ Het bedrijf ondersteunt boeren nu stap-voor-stap met niet alleen producten, maar ook kennisontwikkeling.

Tip: In het boek zijn in het ‘venster’ Innovatie de verhalen van de internationale koploperbedrijven opgenomen die het lef hadden het roer om te gooien. Dit hoofdstuk is als whitepaper gratis te downloaden!

Kabelfabrikant Southwire
Voor het bouwen van een succesvolle businesscase gaan ondernemers in de nieuwe economie op zoek naar een winning team: een ideale mix van partijen die gezamenlijk optimaal waarde toevoegen. Dat kunnen net zo goed private als publieke partijen zijn.
Een voorbeeld hiervan geeft het Amerikaanse bedrijf Southwire, dat allerhande kabels produceert in een stadje in Georgia. Een deel van het technisch personeel van het bedrijf ging met pensioen en de lokale onderwijsinstelling kampte met een leerlingenuitval van veertig procent. De fabriek had van die school dus weinig nieuwe aanwas te verwachten. Wat deed Southwire? De fabriek opende een vestiging vlakbij de school en bood leerlingen die van het goede spoor af dreigden te raken een goedbetaalde bijbaan aan. Daarbij begeleidde het bedrijf de leerlingen in hun schoolprestaties. Van de leerlingen die participeerden in het programma, rondde bijna honderd procent de school succesvol af en een derde van hen trad in dienst bij Southwire. Ook niet onbelangrijk: de fabrieksvestiging nabij de school maakt jaarlijks zo’n miljoen dollar winst.

Papierpulpbusiness van AkzoNobel
AkzoNobel bracht bij wijze van pilot in 2014 de ecologische, menselijke, sociale en financiële impact van zijn papierpulpbusiness in Brazilië in kaart. Hierbij keek AkzoNobel naar de impact over de gehele waardeketen, inclusief grondstoffengebruik, de productie van chemicaliën en het gebruik van chemicaliën door klanten. Hierbij kende AkzoNobel de positieve en negatieve aspecten van alle onderdelen een economische waarde toe, om zo te kunnen vaststellen waar verbetering mogelijk was.
De pilot liet onder meer zien dat de impact op het financiële kapitaal veel hoger lag dan reguliere winstcalculaties weergeven. Dit omdat salarissen, belastingen en rentelasten samen de maatschappij een flinke welvaartsinjectie geven. De impact op de natuurlijke assets kwam flink in het rood te staan, voornamelijk vanwege het gebruik van olie en aardgas en de uitstoot van onder meer CO2, zwaveldioxide en stikstofdioxide. De menselijke impact bleek positief, dankzij trainingsprogramma’s voor werknemers en carrièremogelijkheden binnen de organisatie. De sociale impact bleek gering, gegeven de aard van de industrie, die relatief weinig mensen raakt.
Met de vernieuwde inzichten wil AkzoNobel onder meer proberen de ecologische voetafdruk verder te reduceren. Door meer gebruik van waterkracht bijvoorbeeld, maar ook door het verhogen van de effectiviteit van energiegebruik en een beter uitgekiend transportsysteem. Ook heeft de pilot onder meer laten zien hoe het meten van de impact op het menselijk kapitaal, tot betere inzichten kan leiden op wat het rendement op trainingen betreft. Op sociaal terrein liggen er kansen door verbeterde risicoanalyse en – wat de gehele keten betreft – verdere bewustwording, verbetering op het vlak van gezondheid en veiligheid, arbeidsrechten en lokale gemeenschappen.
Bron en meer informatie: Zakendoen in de Nieuwe Economie – Internationale Editie. Dit boek is vanaf 7 oktober 2015 verkrijgbaar in alle boekhandels. Het eerste boek van Marga Hoek was Zakendoen in de Nieuwe Economie, managementboek van het jaar 2014.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels