Hoe kun je voorkomen dat je gaat geloven in hypes als ‘zelfsturing’ als ‘het’ antwoord op complexe vraagstukken?
Een van mijn opdrachtgevers is van baan veranderd en is nu bestuurder in een gehandicaptenzorgorganisatie. Ik lunch vandaag met haar en ze vertelt me hoe het haar bevalt op haar nieuwe plek. Ze vertelt me dat ze de gehandicaptenzorg nog niet kende, voordat ze hier kwam werken, en dat ze als Alice in Wonderland rondloopt: ‘Iedereen gelooft hier bijvoorbeeld in “zelfsturing”. In mijn vorige organisatie hadden ze het daar nooit over! Ik moet eerlijk zeggen dat ik nog wel wat twijfels heb bij dat concept.’ Ik moet lachen en vraag haar of ze die verwondering en twijfel zo lang mogelijk wil proberen vast te houden. Ik ben het namelijk met haar eens. ‘Zelfsturing‘ of ‘zelfregie’ of welke mooie varianten er ook op zijn bedacht, wordt op veel plekken ‘uitgerold’ als grote concepten, die overal bruikbaar zouden zijn. ‘Omdat we met de stelselwijzigingen enorme bedragen moesten bezuinigen, is hier per 1 januari bij alle teams in één klap zelfsturing geïntroduceerd. Vele teams lopen er in paniek en verloren bij’, weet mijn opdrachtgever te vertellen.Welke vorm past het best?
Ik vertel haar over een andere gehandicaptenzorgorganisatie, waar ik ook heb geadviseerd en waarin zij per team hebben onderzocht welke vorm van organiseren het beste zou passen. In dat uitzoeken ontdekten zij dat teams die zorgden voor licht verstandelijk gehandicapten met gedragsproblemen gemiddeld genomen een hoog opleidingsniveau hebben. Zij moeten namelijk én verstand hebben van zorg voor gehandicapten én in staat zijn om in contact te treden met vele andere spelers, zoals politie, schuldhulpverlening, maatschappelijk werk, gemeente enovoort. Het sociale netwerk van deze licht verstandelijk gehandicapten is vanwege hun gedragsproblemen namelijk vaak weggevallen en deze organisaties vormen dan vaak het sociale netwerk van deze mensen. Deze hoog opgeleiden zijn gemiddeld genomen gewend om te reflecteren op het eigen handelen en kunnen goed met elkaar onderhandelen en expliciteren welke condities zij nodig hebben om hun werk goed te doen. Je kunt je voorstellen dat een dergelijk team inderdaad geen leidinggevende nodig heeft, die dagelijks keuzes voor het team en de teamleden maakt. Echter voor een team dat werkt met mensen met zware handicaps met een grote fysieke zorgbehoefte kun je je voorstellen dat je hele andere medewerkers en dus hele andere organiseerprincipes nodig hebt. ‘Zelfsturing’ als hype is dus meer van hetzelfde. Je kijkt namelijk, net als in traditionele hiërarchische organisaties, opnieuw niet wat de beste oplossing op maat is. En opnieuw zoek je dit niet heel precies uit in de driehoek ‘cliëntperspectief – medewerkerperspectief – organisatieperspectief’. Hoe je kunt voorkomen dat je gaat geloven in hypes als ‘het’ antwoord op complexe vraagstukken, en hoe je in plaats daarvan stuurt op variëteit en verschil, lees je in mijn boek ‘Hoe ik verander’.
Shirine Moerkerken is interventiekundige. Ze helpt bestuurders, directeuren, managers en medewerkers in organisaties bij het veranderen van de wijze waarop zij antwoorden geven op maatschappelijke vraagstukken. In 2008 richtte zij Strange | Strategy and Change op, een netwerk van interventiekundigen en kunstenaars die het bestaande denken binnen organisaties veranderen op een methodisch verantwoorde en voor betrokkenen respectvolle en veilige manier.
