artikel

Geregel

Organisatie

Aansturing door management heeft wel een functie. Als je management wegorganiseert, verdwijnen de taken van dat management natuurlijk niet.

Geregel

 

Of ik kwaad kan worden van managementbashing? Zeker. Heel naar. Niet alleen – zoals mijn collega Jaap van ’t Hek schrijft – omdat managers de schuld krijgen van iets dat hen niet aangerekend kan worden. Ook omdat de oplossing die in reactie op het bashen vaak gekozen wordt, het opheffen van de functie is. Gewoon wegknippen, wegorganiseren, wegbezuinigen. Want wat heb je er aan? Ze kosten immers alleen geld?
De effecten daarvan zijn niet altijd fraai. Die mensen deden immers niet niks.

Team dat maar niet zelfsturend wilde worden
Ik werd enige tijd geleden gevraagd te werken met een zelfsturend team dat maar geen zelfsturend team wilde worden. De situatie was dusdanig geëscaleerd dat als het niet op korte termijn opgelost werd, de mensen uit het team zouden worden ontslagen. De reden om teams zelfsturend te laten zijn, was dat er dan een managementlaag uit de organisatie kon worden weggeknipt. Wat ze vergeten waren, was dat als je management wegorganiseert, de taken van dat management natuurlijk niet verdwijnen. Gevolg: strijd binnen het team zonder dat ze precies begrepen waar de strijd over ging.

Nou … die ging over wat je nou prioriteit moest geven, wat de gekozen richting moest zijn, over knopen waarvan het maar niet lukte om ze door te hakken. Beslis-, stuur- en coördinatietaken. Hadden ze nooit aan gedacht, dat ze die met het verdwijnen van de teamleider zouden moeten beleggen. Het team zelf niet, de top ook niet. Na een sessie met het team, waarin we keken hoe deze taken het best belegd konden worden en wie voor welk deel verantwoordelijkheid wilde nemen, was het probleem voorbij. Geregeld.

Rust door goede aansturing
Maar of geregeld goed is? Niet alleen over managers, maar ook over sturing en coördinatie hangt tegenwoordig iets viezigs. We willen heel graag geloven dat als je vakmanschap van medewerkers maar centraal stelt, coördinatie en sturing als vanzelf door de groep gebeurt. Maar vaak ruil je juist de rust die ontstaat door goede aansturing in voor de drukte van het dagelijkse geregel en geïmproviseer in een groep waarin niemand de positie heeft om een knoop door te hakken. Daardoor neemt de verwarring toe en iedereen die wel eens met touw of draad werkt weet dat verwarring alleen maar tot meer knopen leidt.

Teams in regelmodus door gebrek aan sturing
Je ziet het veel in organiseeroplossingen die ontstaan door de overdacht van taken van het Rijk naar gemeenten, die nu gaande is. Daar ontstaan (wijk)teams die bestaan uit medewerkers van de verschillende ketenorganisaties die participeren in allerlei nieuwe vormen samenwerking. Mooi plan, goed idee. Maar door gebrek aan sturing, blijven de teams in de regelmodus. Steeds weer moeten ze in overleg met elkaar nieuwe oplossingen bedenken en het lukt vaak niet goed om een werkende oplossing tot afspraak of kader te maken. Dus improviseren mensen door. Tot het vastloopt. Dan moet toch het management soelaas bieden. Maar … dan blijkt ook een aggregatieniveau hoger onduidelijkheid te bestaan over wie waarover gaat. Zo’n team blijkt drie bazen te hebben: de leidinggevende van je thuisorganisatie, de leidinggevenden van het samenwerkingsverband waar je bent gedetacheerd en de leidinggevende van de organisatie waar je weer aan bent doorgeleend. Die weten allemaal niet precies wat hun rol is en hoe ze zich tot elkaar verhouden, omdat ze de sturing tussen de organisaties ook (nog) niet goed georganiseerd hebben. En dus gaan ook zij improviseren.

Management en aansturing serieus nemen
Ik zie steeds vaker dat door slecht structureren en te weinig aandacht voor aansturing en management, teams, medewerkers en soms hele organisaties vervallen in die regelmodus. Improviseren en ad hoc regelen in plaats van structureel organiseren. Het leidt tot onrust in plaats van rust. Wat zouden heel veel meer mensen toekomen aan de uitoefening van hun vak, als we management en aansturing serieus zouden nemen, op waarde schatten en goed organiseren. En als we de manager daarin legitimeren om dat te doen.
Meer informatie over en meer blogs van Leike van Oss

Tip: Leike van Oss en Jaap van ’t Hek spreken samen op 10 december 2015 over pragmatisch veranderen.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels