artikel

Waarom managers belangrijk zijn… en blijven

Organisatie

De macht van managers zou in de huidige, op kennis gebaseerde economie steeds verder afbrokkelen. Echter, nog steeds is de behoefte aan iemand die de organisatieregels van het spel definieert en implementeert groot.

Waarom managers belangrijk zijn… en blijven

Managementautoriteit blijft in hedendaagse organisaties met name essentieel in situaties waar (1) beslissingen tijdsgevoelig zijn, (2) de cruciale kennis geconcentreerd is binnen het managementteam en (3) interne coördinatie nodig is.

We leven in een op kennis gebaseerde, snel veranderende netwerkwereld. Een vermeend kenmerk van de nieuwe economie is de teruglopende autoriteit (macht, gezag, met alle bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden) van managers. Moderne organisaties geven de voorkeur aan platte hiërarchieën met breed verspreide macht. We noemen dit ‘gewikificeerde bedrijven’, waarbij het wiki-voorvoegsel staat voor de losjes gestructureerde, bottom-up, egalitaire structuur, die zo populair is geworden door het Wikipedia encyclopedieproject. Wikificering wordt vurig bepleit door allerlei wetenschappers, managementdenkers en -adviseurs en ook bedrijven vertellen trots over hun systemen om ‘te managen zonder managers’.

Machtsverschuivingen

De industriële revolutie leidde tot de neergang van kleinschalige huisnijverheid en de opkomst van grote, geïntegreerde bedrijven met de ‘zichtbare hand’ van management. Momenteel lijkt weer een beweging in de andere richting gaande. Frederick Taylors strak georganiseerde fabrieken met volgzame werknemers worden overschaduwd door los gestructureerde teams van hoogopgeleide en empowerde kenniswerkers. De ‘zichtbare hand’ van management verschuift daarbij naar een systeem van losse netwerken, virtuele bedrijven en peer-to-peer interacties.

Toch worden veel succesvolle bedrijven nog altijd effectief geleid door sterke, eigenwijze managers. Denk aan CEO Steve Jobs van Apple, die jarenlang op dictatoriale wijze cruciale beslissingen nam. Onder Jobs ‘bezat’ alleen de CFO een winst- en verliesrekening. Dit duidt op een extreme concentratie van macht, maar is tegelijk volledig consistent met de filosofie achter het gewikificeerde bedrijf: als functionele executives zich geen zorgen hoeven maken over budgetten, kunnen ze focussen op toepassing van hun specialistische kennis om in lokale behoeften te voorzien.

Lego

Lego's model is bredere trend

Lego’s model is bredere trend

De LEGO Group is de afgelopen jaren naar een meer gecentraliseerd businessmodel gegaan. Het aantal  managementlagen is beperkten de topmanagementlaag uitgebreid;functionele specialisten zijn binnengehaald en senior managers veel dichter naar operations verplaatst. Daarmee is Lego zowel meer gewikificeerd als meer managementgestuurd geworden. Lego’s nieuwe model zou wel eens een bredere trend kunnen signaleren. Onderzoek onder 300 Fortune 500-bedrijven laat zien dat bedrijven ‘ont-lagen’ maar tegelijkertijd de omvang van het executive team verdubbelen (van gemiddeld 5 naar 10). Daarbij grijpen executives vaker in op operationele beslissingen. Het (verrassende) resultaat: Platte managementstructuren kunnen meer micromanagement hebben dan verticale hiërarchieën.

Managementautoriteit: een blijvertje

Naar onze mening is de visie dat executive macht steeds meer achterhaald is onjuist. Ons jarenlange onderzoek naar de interne organisatie van toonaangevende bedrijven laat zien dat managementmacht essentieel is in situaties
waar (1) beslissingen tijdsgevoelig zijn; (2) cruciale kennis geconcentreerd is binnen het managementteam en; (3) interne coördinatie vereist is. Dergelijke omstandigheden zijn kenmerkend voor onze kennisintensieve, hypercompetitieve netwerkeconomie.

Echter, voor veel dagelijkse bedrijfsactiviteiten hebben werknemers niet langer een baas nodig die hun taken aanstuurt of de voortgang bewaakt. Dat kan zelfs demotiverend zijn. In een netwerkeconomie, gekenmerkt door verspreide kennis in hoofden van hooggekwalificeerde specialisten, moeten leiders het idee van managen vanuit de top loslaten. De definitie van ‘macht’ moet veranderen. Managers moeten niet langer methoden en processen specificeren, maar definiëren welke principes ze willen dat mensen toepassen of welke doelen ze moeten halen. Oftewel, executives kunnen de spelregels ontwerpen, zonder de spelersacties te specificeren.

Naast richtlijnen voor beloning, instructies, regels en communicatie is iets nodig wat werknemers helpt om direct te reageren op veranderingen en onverwachte gebeurtenissen. Ze moeten een algemeen idee hebben van ‘hoe we het hier doen’.

Nieuwe vaardigheden

Hedendaagse werknemers moeten multitasken, nieuwe vaardigheden aanleren en samenwerken door kennisuitwisseling. Tegelijkertijd bestaan bedrijven uit werknemers met zeer uiteenlopende vaardigheden en steeds heterogenere personeelsbestanden; zeker multinationals. Sommige vaardigheden zijn zo specialistisch en complex dat managers niet eens precies weten wat hun werknemers kunnen. Deze nieuwe omgeving vraagt om een herdefiniëring van de traditionele managementrol. Ondanks alle veranderingen is er sterk behoefte aan iemand die het organisatieraamwerk definieert waarbinnen een bedrijf opereert. Wij betogen dat, in de kenniseconomie, de belangrijkste taak van topmanagement is om deze organisatiespelregels te definiëren en implementeren.

Een belangrijk aspect van het organisatieontwerp zijn ‘incentive instrumenten’: formele en informele elementen die werknemers motiveren. Die instrumenten moeten zó worden ontworpen dat ze samenwerken. Een ‘zachte’ cultuur bijvoorbeeld die samenwerking stimuleert, is vaak moeilijk verenigbaar met sterke prestatiebeloning. De juiste mix vinden is cruciaal. In een snel veranderende economie, waarin bedrijfsactiviteiten, organisatiestructuren en personeel continu veranderen, moeten het incentive-ontwerp en de beloningsformules bovendien voortdurend worden verfijnd en bijgesteld; een belangrijke managementtaak.

Wanneer is managementautoriteit noodzakelijk?

Steve Jobs

Steve Jobs

In kennisgebaseerde netwerkeconomieën is marktvoordeel vaak gebaseerd op het verrassen van concurrenten met nieuwe producten, processen, organisatievormen en businessmodellen. Veel bedrijven die grote schokken in technologie, regelgeving en mondiale concurrentie hebben overleefd, hadden sterke, charismatische leiders met een autoritaire stijl. Ook veel van de bekendste corporate turnarounds worden toegeschreven aan individuele personen, zoals Jobs bij Apple, Palmisano bij IBM en Ghosn bij Nissan.

Maar uiteraard hanteren organisaties verschillende besluitvormingsbenaderingen. Sommige vertrouwen op dialoog en consensus of dialoog gevolgd door stemmen. Groepsbeslissingen kunnen zoveel mogelijk gedecentraliseerd worden. Verschillende benaderingen hebben verschillende voordelen.

Dialoog en consensus geven werknemers een gevoel van empowerment en psychologisch eigendom, wat commitment aan beslissingen kan opleveren. Bij gedecentraliseerde besluitvorming kunnen werknemers hun eigen gespecialiseerde kennis gebruiken, zonder superieuren te hoeven raadplegen. Er zijn echter, zoals gezegd, drie omstandigheden waarin managementmacht cruciaal is:

1. Besluitvormingsurgentie

Sommige beslissingen, zoals strategische beslissingen op ondernemingsniveau of besluiten over grote transacties, moeten snel worden genomen. Ook als beslissingen achteraf suboptimaal blijken, kan het snel nemen ervan noodzakelijk zijn als de kosten van uitstel aanzienlijk zijn. Hoewel bedrijven misschien proberen de besluitvorming te versnellen met technologie en open, interactieve werkomgevingen,kunnen beslissingen die snel genomen moeten worden het beste worden overgelaten aan één of enkele senior managers. Zij hebben cruciale informatie over wat er moet gebeuren; de informatie delen zou de beslissing vertragen en mogelijk ondermijnen.Kortom, het centraliseren van beslissingsbevoegdheid kan de vertraging beperken die vaak ontstaat door samenwerkings- en consensusgestuurde benaderingen.

2. Doorslaggevende kennis

Om goede beslissingen te nemen, is informatie nodig. Echter, de kennis van de beslisser hoeft niet perfect te zijn, alleen ‘goed genoeg’. Kennis is goed genoeg als de beslisser dezelfde beslissing zou nemen als hij/zij aanvullende informatie had gehad – informatie die misschien (te) veel kost om te verkrijgen. Vergelijkbaar met het principe van productiekwaliteit, waar het elimineren van productiedefecten boven een bepaalde drempel niet zinvol is, omdat het meer kost dan oplevert. Begrijpen wanneer kennis doorslaggevend is, is belangrijk voor het organisatieontwerp. Beslissers onderin de organisatiehiërarchie hebben veelal betere informatie over lokale marktcondities dan hun supervisors. Maar als de supervisor genoeg informatie heeft om een geïnformeerde beslissing te nemen, kan delegeren schadelijk zijn: het risico bestaat dat de lokale beslisser zijn lokale kennis gebruikt om eigen doelen te bereiken, ten koste van de overall corporate missie. Is de lokale kennis zeer waardevol, dan is dat het risico waard. Anders is het verstandig degenen met doorslaggevende kennis te laten beslissen, zelfs al hebben anderen iets betere informatie.

3. Onderlinge afhankelijkheid tussen beslissingen

Verschillende factoren die een beslissing beinvloeden, kunnen sterk of minder sterk van elkaar afhankelijk zijn. Het coördineren van meerdere betrokken partijen kost veel resources en kan betekenen dat derden een vetorecht hebben over cruciale beslissingen. Daarom managen veel bedrijven complexe activiteiten liever in-house. De economische theorie van complementariteit beschrijft deze afhankelijkheid. Wanneer bedrijfsactiviteiten, relaties, technologie en regelgeving complementair zijn, is het doorvoeren van veranderingen lastig: verandering van één element in het systeem vereist verandering van andere elementen. Commercialisering van genetisch gemodificeerde producten bijvoorbeeld, vereist investeringen in technologieën, maar ook complementaire investeringen: in zadenmarketing, intellectuele eigendomsrechten, verwerkings- en leveringsmechanismen die gemodificeerde en niet-gemodificeerde producten scheiden etc. Gezien de noodzaak van nauwe coördinatie is het niet verwonderlijk dat door de biotechnologierevolutie landbouwproductie en -distributie meer verticaal geïntegreerd moesten worden.

Mixen van macht en delegeren

In een dynamische wereld kunnen bedrijven niet bestaan en floreren zonder macht, maar ze moeten ook mechanismen ontwikkelen voor decentraliseren en delegeren. In veel bedrijven is de taakverdeling tussen het topleidersteam en ondernemingsbestuur in RvBgoedgekeurd beleid gespecificeerd. Beslissingsbevoegdheden voor bedrijfsassets, inclusief werknemerstijd, kunnen echter lager in de organisatie worden gedelegeerd. Beslissingsbevoegdheid kan ook worden gedelegeerd door het topleidersteam groter te maken. Wat is een juiste mix tussen macht op topniveau en gedelegeerde beslissingsbevoegdheid voor het gebruik van bedrijfsassets? Het kader geeft een deel van het antwoord. Is snelle besluitvorming essentieel, kennis van senior managers doorslaggevend, en zijn activiteiten sterk onderling afhankelijk, dan is gecentraliseerde macht noodzakelijk: de beslissingsbevoegdheid moet bij de CEO en het bredere leiderschapsteam liggen.

Als beslissingsbevoegdheden in de organisatie worden gedelegeerd, moeten managers rekening houden met enkele psychologische krachten. Allereerst ontwikkelen werknemers het gevoel recht te hebben op bepaalde zaken. Ze denken dat ze budgetten en klanten die ze beheren ‘bezitten’. Een verschuiving van beslissingsbevoegdheden naar het topmanagementteam kan managers frustreren en het gevoel geven dat hen iets wordt ‘afgepakt’. Echter, de aanpassing van organisatiestructuren aan veranderende omgevingen, leidt onvermijdelijk tot andere functieomschrijvingen en beslissingsbevoegdheden.

Ten tweede wordt niemand graag overruled. Overrulen door senior managers tast de motivatie en productiviteit aan. Verstandige senior managers proberen ingrijpen dan ook tot een minimum te beperken, en áls beslissingen worden overruled, leggen ze de werknemer zorgvuldig en geduldig uit waarom.

Ten derde, als de top teveel beslissingsbevoegdheden houdt, is het lastig werknemerspecifieke kennis te benutten en werknemers te motiveren om goede beslissingen te nemen. Maar de aanwezigheid van verspreide, waardevolle, impliciete kennis is niet de troefkaart die alle potentiële voordelen van centralisatie tenietdoet. Daarbij is de managementpraktijk nauw verweven met brede maatschappelijke trends. De ‘gewikificeerde onderneming’ weerspiegelt een wantrouwen tegen macht en een overtuiging dat werknemers moeten worden behandeld als verantwoordelijke, autonome en intelligente individuen.

Nieuwe tijd van samenwerking

Dankzij internet, mobiele telefonie en sociale netwerken leven we in een nieuwe tijd van samenwerking, participatie en delen. Verticale relaties worden vervangen door horizontale; hiërarchie maakt plaats voor wat Harvard-professor Yochai Benkler ‘commons-based peer production’ noemt. Managers zouden deze visie, in overeenstemming met de tijdsgeest, kunnen omarmen; ook al omdat deze beter gebruikmaakt van werknemerkennis en de motivatie vergroot van werknemers die sceptisch zijn over autoritair management. Tegelijk moeten managers de rationale achter, en voordelen van managementmacht niet onderschatten.

In de huidige wereld moet managementmacht slim worden uitgeoefend. Praten over participatie, maar het tegenovergestelde doen, is een recept voor mislukking. Managementmacht werkt nog altijd, maar moet wel gepaard gaan met sterke, geloofwaardige communicatie en commitment aan rechtvaardige procedures.

Door: Nicolai Foss en Peter Klein

Boekentips:

Reageer op dit artikel