artikel

‘Hoe zou je het thuis doen?’

Organisatie

ZorgAccent kantelde de organisatie: tevreden cliënten en medewerkers, meer tijd voor de bewoners en een stuk minder overhead.

ZorgAccent is een middelgrote zorgorganisatie in Noord-West Twente (circa 2300 medewerkers) en bestaat momenteel uit twee divisies, woonzorg en thuiszorg. Tot 2010 was ZorgAccent een hiërarchische instelling, met veel managementlagen, grootschalige teams, veel overhead en veel protocollen en procedures. Uniformiteit was een belangrijk organisatieprincipe: iets dat op de ene locatie zo is georganiseerd, moet elders hetzelfde zijn. Zorgwekkender was dat er, voornamelijk binnen de Thuiszorg, veel ontevreden cliënten waren, evenals de medewerkers en dat er financiële problemen waren. De organisatie moest wel een nieuwe koers gaan varen.

Eigen regie, voor bewoners en medewerkers
Een van de nieuwe uitgangspunten was dat de relatie tussen cliënt en zorgverlener centraal moest komen te staan in plaats van het systeem. Ook de relatie tussen familie, cliënt en zorgverlener moest worden versterkt. Het streven was binnen de intramurale organisatieonderdelen een woonomgeving te creëren die bewoners in staat stelt maximaal eigen regie te voeren. Geen uniforme zeepdispensers overal, lastig voor demente ouderen, maar gewoon een eigen zeepje en een handdoek. Eigen meubelen, uit bed wanneer je daar zelf aan toe bent en met elkaar overleggen wat er op tafel komt. Eigen verantwoordelijkheid en wederkerigheid is een ander principe: zorgverleners kregen de verantwoordelijkheid voor het gehele zorgproces. Deskundigheid moest meer in de teams komen te liggen. Op die manier hoopte de organisatie dat de beschikbare middelen meer zouden bijdragen aan goede zorg en welzijn.

Een nieuwe lamp draai je zelf in
Eerst ging de Thuiszorg op de schop. Eind 2011 was de organisatie van de Thuiszorg gekanteld. Vanaf 2012 was de transitie van de Woonzorg aan de beurt. Er lag een heldere visie, er was een nieuw gebouw waar de nieuwe werkwijze van de grond af aan kon worden opgebouwd en er was een jaar om de omslag te maken. Binnen de Woonzorg startten 9 pilotteams, die zelfsturend waren met een coach en begeleiding van ‘In voor Zorg’. Een belangrijke vraag bij het veranderproces was: ‘Hoe zou je het thuis doen?’ Met die vraag konden complexe procedures worden omgezet in eenvoudige, werkbare afspraken. ‘Net als Thuis’ werd gaandeweg een leidend motto. Als een lamp kapot is, wordt niet de Technische Dienst gebeld, maar koopt een zorgverlener of vrijwilliger in het dorp een lampje en draait deze zelf in.

Eenvoud en gezond verstand
Inmiddels zijn er binnen de Woonzorg 80 zelfsturende teams van maximaal 15 medewerkers, begeleid door vier teamcoaches. En binnen de Thuiszorg (wat nu Wijkverpleging heet) zijn 70 wijkteams met drie coaches. Er zijn nog drie managers over: een directeur Wijkverpleging (voorheen Thuiszorg), een directeur Woonzorg en een directeur Bedrijfsvoering voor de ondersteunende en faciliterende diensten. Daarnaast is er een eenhoofdige raad van bestuur. MT-vergaderingen vinden op een andere manier plaats: geen agenda, geen notulen, en meer elkaar bijpraten en brainstormen. De stafafdelingen zijn getransformeerd in een Wijk- en een Woonservicecentrum, die de teams rechtstreeks ondersteunt met praktische antwoorden. Er is een digitale omgeving gecreëerd, waar teams met elkaar kunnen communiceren en elkaars deskundigheid kunnen inroepen. De zorgmedewerkers hebben in principe geen apart kantoor meer, maar een hoekje in de huiskamer, waar zij op een laptop de (sterk verminderde) administratie kunnen doen. Ieder team heeft een eigen huishoudboekje en bankpas.

Meebewegen met bewoners
De formatie die vrijkwam door het schrappen van managementlagen, werd in de teams verdeeld: meer handen aan het bed. De teams kregen dus extra verantwoordelijkheden en taken, maar ook meer formatie. De medewerkers verdelen onderling in de teams de zorg en coördinerende taken. Ze hebben de vrijheid om te doen wat in elke situatie het meest passend is voor de bewoner. Sommige bewoners zijn gewend elke dag te douchen, voor anderen is twee keer per week voldoende. Doordat de zorgverleners meer ruimte hebben om mee te bewegen met de bewoners, is er veel minder onrustmedicatie nodig.

Resultaten
Hoewel de Woonzorg pas in mei 2014 is gekanteld, tekenen de resultaten zich al af. De tevredenheid van de cliënten is sterk toegenomen, de familieparticipatie is gegroeid, de medewerkers zijn tevreden en hebben veel meer plezier in het werk. Er is meer tijd voor de bewoners en meer flexibiliteit om goed op maat te verlenen. De communicatie verloopt zoveel mogelijk bottom-up en de twee managers zijn faciliterend voor de zelfstandige werkuitvoering van de medewerkers. De overhead is fors teruggebracht. Hoewel er nog degelijk zaken zijn die aandacht vragen, zoals een goed roosterprogramma, een andere manier van verantwoorden naar de Inspectie en een nieuw instrument om de cliënttevredenheid te meten, heeft ZorgAccent de starre, slecht presterende organisatie uit 2010 weten om te buigen naar een vitale, succesvolle nieuwe organisatie.
Bron: Lenette Schuijt, auteur van Wat bezielt ons?

Leestips
Ruimte voor regie
Minimal Management

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels