artikel

Shirine Moerkerken: ‘Ik geloof meer in alert dan in perfect organiseren’

Organisatie

In het sociaal constructionisme zoek je niet naar waarheid, maar naar mogelijkheden. ‘We proberen vaak veel te veel tot harmonie te komen zonder de echte vraagstukken aan te pakken’ stelt interventiesdeskundige Shirine Moerkerken.

Shirine Moerkerken: ‘Ik geloof meer in alert dan in perfect organiseren’

De reorganisatie bij de politie vlot niet. De jeugdzorg klaagt over het nieuwe systeem en ook met het pgb wil het nog niet vlotten. Waarom gaat het in verandertrajecten toch zo vaak fout? In het boek Hoe ik Verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken, geeft Shirine Moerkerken (zie foto) antwoord op die vraag en geeft zij tevens aan hoe je wel het verschil kunt maken.
Shirine Moerkerken is interventiedeskundige. In 2008 richtte zij Strange, Strategy and Change op, een netwerk van interventiedeskundigen en kunstenaars die ontregelen en het bestaande denken binnen organisaties veranderen. Volgens Shirine Moerkerken gaat het bij veel interventies en veranderingen al verkeerd bij hoe er wordt gekeken naar een vraagstuk of een probleem. ‘Mensen in organisaties zitten vast in patronen. Ex- en interne adviseurs, bestuurders, directeuren pakken een probleem vaak aan zonder die bestaande patronen te doorbreken. Ongemerkt gaan ze dan door op eenzelfde pad. Je kunt wel door een externe adviseur een onafhankelijk onderzoek laten doen naar het functioneren van een directeur, maar dan is de aanname eigenlijk al dat het ook gaat om dat functioneren van de directeur. Ongeacht de uitkomst. Adviseurs hebben geleerd aan te sluiten bij hun opdrachtgever om zo projecten tot een “succesvol” einde te brengen. Maar uiteindelijk veranderen er dan wel een paar regels in het spel, maar het spel zelf niet. Je moet lef hebben en tegendraads durven zijn. Scherp zijn op organisatiegewoonten die een vraagstuk echt hebben veroorzaakt. Als adviseur moet je niet direct in de actie willen schieten.’ Zo kon het bij de verbouwing van de SS Rotterdam ook verkeerd gaan. De cultuur was in de muren van de organisatie gaan zitten en wie er ook werkte, iedereen ging hetzelfde gedrag vertonen. Dus moet je volgens Shirine Moerkerken als adviseur vooral observeren en de wijze waarop problemen worden geproduceerd, blootleggen. Anders blijft het schip altijd dezelfde kant uitvaren.

Sociaal constructionisme
Het antwoord op hoe veranderen ook kan, structureert Shirine in haar boek langs de ideeën van het sociaal constructionisme. Die filosofie zegt dat we met elkaar onderling construeren wat waar is. We onderhandelen over wat we beschouwen als ‘waarheid’. Shirine Moerkerken: ‘Joris Luyendijk heeft bijvoorbeeld in zijn boek Het kan niet waar zijn op een sociaal constructionistische wijze de patronen in de bankwereld feilloos blootgelegd. Bankiers handelen naar de met elkaar geconstrueerde waarheden. De politie probeert in de huidige reorganisatie van 60.000 medewerkers een eenheid te maken. De aanname, het sociale construct/de afgesproken waarheid is hierbij dat dat allemaal efficiënter is. Langs die denklijn moet alles veranderen. Maar daar is het te complex voor. In het sociaal constructionisme zoek je niet naar de waarheid, maar naar mogelijkheden. En naar de manieren waarop mensen met elkaar betekenis geven en hoe dat ook anders zou kunnen. Waarheden kunnen naast elkaar blijven bestaan, ook als zij tegenstrijdig zijn of lijken te zijn.’

Minder organiseren
Volgens Shirine Moerkerken gaat het niet om het leven perfect te organiseren. ‘Het is een illusie dat je altijd in control kunt zijn. Het leven wordt gekenmerkt door dubbelzinnigheid. Wat dus belangrijk is, is dat je zorgt dat je met elkaar alert bent op zwakke signalen, zodat je kunt reageren op wat er nodig is in het moment. Ik geloof dus meer in alert dan in perfect organiseren.’ Moerkerken is dan ook geen voorstander van het irreflectief invoeren van systemen als Lean. ‘Dat systeem is ongetwijfeld bij bedrijf X op moment Y het juiste antwoord geweest, maar het is natuurlijk onzin dat dat overal en altijd gaat werken.’ En dus pleit Shirine Moerkerken er in haar boek voor om scherp te zijn op gewoonten in een organisatie. Waarom gebeuren nu zaken zoals ze gebeuren? ‘Ga dus waardevrij observeren. Creëer ook vooral conflicten om te zien waar de echte verschillen tussen mensen zitten. In deze creatieve spanning zitten juist de nieuwe ideeën. In verandertrajecten proberen we vaak veel te veel tot harmonie te komen zonder de echte vraagstukken aan te pakken.’ Dat begint in maatschappelijke vraagstukken vaak al in politiek Den Haag. Moerkerken: ‘Dan gaat een minister heel stoer roepen dat hij/zij een probleem gaat oplossen: “Dit mag nooit meer gebeuren.” Maar heldengedrag slaat de vraag plat. De wereld is er te complex voor. Leiders zouden vaker moeten durven toegeven dat het allemaal ingewikkeld is en dat ze het soms ook niet weten. Er kunnen best meerdere waarheden naast elkaar bestaan, de truc is om daar goed mee om te gaan.’ In haar boek geeft Shirine voorbeelden van opdrachten die ze (beargumenteerd) heeft geweigerd omdat direct om een actie in het bestaande patroon van haar werd gevraagd door haar opdrachtgever. ‘Het grappige is dat organisaties dan juist terugkomen omdat ze opeens zien dat het echte vraagstuk veel complexer is.’
Meer over Hoe ik verander.

Zie ook recensie in tijdschrift Communicatie.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels