artikel

Hans Strikwerda: Nederlandse advieswereld is weggezakt

Organisatie

De adviseur van nu moet zich afvragen: wat draag ik met mijn advies bij aan de arbeidsproductiviteit?

De organisatieadviseur moet zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen, vindt prof. dr. Hans Strikwerda.

Ondanks alle beweringen over ‘out of the box’-denken, zit in Nederland het bedrijfskundeonderwijs, het denken over bestuur, management en organisatie, inclusief dat van de advieswereld, nog opgesloten in het paradigma van Chandler’s Modern Business Enterprise daterend van eind negentiende eeuw. Deze pittige stelling poneerde Hans Strikwerda, hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering, op het Congres Organiseren, Adviseren & Begeleiden op 18 juni jl. Hier volgt een samenvatting van zijn verhaal.

Nederland is op het gebied van management en organisatie van een voorhoedeland een conservatief, behoudend land geworden. Onze arbeidsproductiviteit per gewerkt uur ligt nog boven het Europese gemiddelde, zo ook ons BNP per hoofd van de bevolking, maar we worden wel links en rechts ingehaald.
Een voorbeeld daarvan is de idee van het nieuwe werken. Zeker, de idee van plaatsonafhankelijk en tijdsonafhankelijk kunnen werken is van belang voor efficiënt organiseren, maar de werkelijke transformaties van arbeid worden over het hoofd gezien en dan gaat het over fundamentele, institutionele veranderingen met betrekking tot de factor arbeid en de implicaties die daaruit voorvloeien voor organiseren, die implicaties liggen buiten de scope van de traditionele organisatiemodellen. De veranderingen die overigens al een tijdje gaande zijn in onze samenleving zijn van een veel fundamenteler karakter dan gezien wordt door adviseurs.

Waarom veranderen?
We moeten dus eerst terug naar de vraag waarom verandering van onze organisaties, waarom adaptatie, waarom transformatie van arbeid, van businessmodellen, van gehele industrieën? We moeten terug naar de vraag van Joseph Bower: Wat is het doel van verandering? Ik zie veel publicaties over hoe er veranderd zou kunnen worden, de vraag die we ons moeten stellen is of die methoden er wel toe kunnen doen als we niet weten waarom we met verandering bezig zouden moeten zijn. Uiteraard hebben we elk voor ons wel een antwoord op de vraag wat het doel is van verandering. Vaak is er een primaire neiging om een operationeel antwoord op die vraag te geven, bijvoorbeeld om meer concurrerend te worden. Maar, is een beeld dat we voor onszelf creëren de wereld te begrijpen ook een goed begrip van die wereld?
Bij Joseph Bower is het doel van verandering dat het levende systeem, de mens, een organisatie, de samenleving, overleeft in veranderende omstandigheden.

Lerende samenleving
Waar organisatieadviseurs de nadruk leggen op change, op verandering, wordt in de economie de term adaptation gebruikt. De econoom Hayek schreef in 1945 dat de eerste taak van de ondernemer is zijn organisatie aan te passen aan veranderingen op de markt en zijn beslissingen steeds te plaatsen in het bredere kader van economische ontwikkelingen
In de economie is het doel van verandering, van aanpassen, niet uitsluitend overleven, het gaat in de economie om meer. Immers, de doctrines van de neoklassieke economie zijn nutsmaximalisatie, maximale efficiency en marktevenwicht. De econoom Phelps heeft er in zijn werk op gewezen dat de groei van een economie wordt bepaald door de voorraad nieuwe ideeën in een samenleving. Dat idee van de lerende samenleving, lerende organisaties is gebaseerd op de nieuwe groeitheorieën in de economie. Hoezo zijn adviseurs nog de brengers van nieuwe ideeën?

Te weinig sociale innovatie
De vraag die we ons naar mijn oordeel moeten stellen is, is Nederland een vitale samenleving? Hebben wij interesse voor nieuwe ideeën en zijn we bereid die in de praktijk toe te passen? Voordat ik verder op die vraag in ga hecht ik er wel aan het perspectief goed en constructief te houden: Nederland behoort tot de beste landen ter wereld om te leven en te werken, wel heeft onze economie door de crisis van 2008 onherstelbare schade opgelopen en staat een aantal ontwikkelingsparameters niet goed.
In het bijzonder geldt dan, ik refereer dan naar het werk van mijn collega Volberda, er wordt in Nederland te weinig aan sociale innovatie gedaan om onze positie vast te kunnen houden. 

Context succesvolle adviesbureaus
Dat we het zo goed hebben heeft te maken met het economisch beleid van na de Tweede Wereldoorlog. Dat beleid was gericht op het herstructureren van de economie van handel en agrarisch naar industrieel, met een verhoging van de export, was gericht op het aantrekken van buitenlandse investeerders, via goed onderwijs en fiscale voorzieningen en was gericht op het verhogen van de arbeidsproductiviteit. Daartoe werd een geleide loonpolitiek gevoerd waarin bepaald was dat contractlonen mochten stijgen naarmate er sprake was van stijging van de arbeidsproductiviteit. Dat laatste moest mede gerealiseerd worden door verdere toepassing van het scientific management, maar later ook door maatregelen als werkoverleg, teamwork en taakroulatie. In die maatschappelijk context werden bestuurders gedwongen adviesbureaus in te huren en werden bestuurders gedwongen veranderprojecten door te voeren gericht op verhoging van de arbeidsproductiviteit. In die context konden Nederlandse adviesbureaus succesvol worden, niet dankzij hun kwaliteit, maar door een maatschappelijk-institutionele context, evenals vijftig jaar daarvoor Taylor, de man van het scientific management succesvol kon worden door de Amerikaanse kapitaalsmarkt die managers dwong Taylor in te huren.
Binnen Europa, maar ook ten opzichte van Japan, was Nederland het beste in de interesse in nieuwe ideeën en het toepassen daarvan in de praktijk, zo kan worden geconcludeerd uit de groei van de arbeidsproductiviteit en gerealiseerde hoge niveau van arbeidsproductiviteit. Nederland was toen een vitaal land.

Nederland zit vast in de modder
De vraag is dan, hoe zit dat nu, vandaag de dag? Zo op het eerste gezicht is Nederland een land, ook doordat Amsterdam tot het global city system behoort, een land dat open staat voor nieuwe ideeën, als al niet een van de bronnen van nieuwe ideeën. Waar ter wereld hebben we zoveel discussies en publicaties over management en organisaties? De vraag is uiteraard of het hebben van leuke alternatieve ideeën, modelletjes en filosofietjes ook hetzelfde is als een diep begrip van wat werkelijk nieuw is. 
Er is een aantal fenomenen die ons tot denken moet aanzetten. Neem de automatisering van de sociale zekerheid in Nederland. Daar zijn zoals bekend een aantal problemen mee. Arre Zuurmond schrijft dan terecht, aan de hand van de case Kruispuntbank, een artikel ‘De Belgen doen het beter’. Heel Nederland gaat daar op bezoek, maar wordt de waardevolle les van de Kruispuntbank in Nederland overgenomen, nee. Wij Nederlanders weten het beter, zonder het beter te doen. En in Denemarken hebben ze een perfect systeem van basisregistraties. Nederland weet dat, maar doet er niets mee.
In Nederland maken we de fout niet vanuit doelen te redeneren, maar vanuit bestaande verhoudingen, die nu juist anders moeten en we maken de fout niet abstract te denken waardoor we in de dagelijkse modder vastgezogen blijven.

De persoonlijkheid van de adviseur
Op dit punt aangekomen moet ik een tussenstap maken. Het feit dat we veranderingen, zoals de digitalisering zien, zelfs daarvan onderdeel uitmaken, speler zijn in die veranderingen, wil nog niet zeggen dat we die veranderingen ook begrijpen. De psychoanalyticus Freud formuleerde eens drie typologieën voor persoonlijkheid. De eerste is de erotische persoonlijkheid, de tweede de narcistische persoonlijkheid en de derde de obsessieve persoonlijkheid. Uiteraard is er tegenwoordig kritiek op Freud, maar daarmee blijft er wel een waarde in zijn typologie. Overigens is deze typologie voor consultants wel interessant. Immers in tijden van dynamiek en disruptie hebben we meer narcistische leiders nodig omdat die een visie hebben en de wereld willen veranderen. Zulke leiders hebben uiteraard geen strategisch advies nodig, dat zal verklaren waarom de markt voor strategieadvies ingezakt is. Obsessieve leiders hebben wel strategisch advies nodig, maar die willen niet veranderen uit oogpunt van risico’s. Erich Fromm, de psychiater uit de jaren vijftig voegde aan Freuds indeling nog een vierde persoonlijkheid toe, de marketingpersoonlijkheid. Die laatste wil geaccepteerd worden door anderen en is bereid zich daarvoor aan te passen aan opvattingen, inzichten, whatever it takes. Zij hebben geen opvatting over wat goed of fout is, dat wordt wel door de omgeving bepaald, ze gaan mee met de trend. Volgens Maccoby vinden we deze persoonlijkheid sterk vertegenwoordigd bij consultants, verkopers, public relation adviseurs en dergelijke. Een opvallend kenmerk van dit type persoonlijkheid is dat ze geen onderscheid weten te maken wat oud is en wat nieuw is. 
Zou dit kunnen spelen in de wereld van organisatieadviseurs? Het niet weten wat het verschil is tussen wat oud en wat nieuw? 

RVE’s en SSC’s
Als adviseur van een aantal ziekenhuizen loop ik er nu tegenaan dat daar met een nieuw concept wordt gewerkt, RVE’s, ofwel resultaatverantwoordelijke eenheden. Ik begreep dat niet goed, immers RVE is een vertaling van accountable entity een begrip uit de management accounting, waarmee dan onderscheid wordt gemaakt tussen profit centers, cost centers, stafafdelingen, investment centers en dergelijke. Dat onderscheid wordt daar gemaakt omdat afhankelijk van de aard van de informatieasymmetrie voor de een of de andere vorm moet worden gekozen. Maar de idee van RVE raakt verouderd omdat het tegenwoordig gaat om reportable dimensions. Bij doorvragen bleek het te gaan om RVE als verhullende term voor wat normaliter een business unit of een divisie wordt genoemd. Dan denk ik, waarom dit gegoochel met taal. Ik heb ook nog gevraagd wat resultaat dan is, het gaat dus om ziekenhuizen, onbeschaamd wordt dan geantwoord financieel resultaat. Vervolgens wijs ik een van de betrokken adviseurs op het feit dat de business unit als organisatievorm verouderd is, ook voor ziekenhuizen, waarop dan het antwoord volgt dat medewerkers zo tevreden zijn met RVE’s vanwege de duidelijkheid in de organisatie. Onderwijl klagen patiënten over gebrek aan samenwerking tussen medisch specialisten, dat ze telkens opnieuw afspraken moeten maken. Terwijl het AMC bewijst dat door het definiëren van processen in de zin van zorgpaden over de structuur heen er veel betere zorg wordt geleverd; we hebben in ziekenhuizen zorgpaden nodig, geen starre focus op RVE’s.
Ook bij gemeenten wordt de fout gemaakt te willen werken met het archaïsche idee van RVE’s in plaats van wat de moderne organisatietheorie leert, met processen afgeleid van wat jegens de burger gepresteerd moet worden. Er is één gemeente die het nog bonter maakt, daar wordt gewerkt aan de invoering van stafsturing, een concept daterende uit het Pruisische leger van de negentiende eeuw, en iets wat in het bedrijfsleven al lang is afgeschaft, zelfs in het Duitse bedrijfsleven.
Shared service centers is ook zo’n fenomeen. SSC’s zijn in de trits centralisatie – decentralisatie een verdere vorm van decentralisatie, namelijk als stap richting de platformorganisatie zoals we die nodig hebben om kenniswerkers te faciliteren, zie wat de tech firms op dit vlak doen. Maar wat zien we in Nederland? De een na de andere adviseur stelt dat een SSC ‘gepositioneerd’ moet worden als een divisie of business unit, wat economisch dus apert onjuist is.

Schijnveranderingen
Hoe kan het dat de Nederlandse advieswereld zo diep is weggezakt? Het gaat allemaal over schijnveranderingen, de schijn ophouden met verandering bezig te zijn, maar onderwijl worden de lastige beslissingen en echte veranderingen uit de weg gegaan.

Nu speelt daarbij ook wel een lastig gegeven in de Nederlandse situatie. De geschiedenis leert dat de adviseur pas goed een bijdrage kan leveren aan economische groei en aan het probleemoplossend vermogen van de samenleving, als er een maatschappelijk-institutionele context bestaat, denk aan de kapitaalswereld rond 1900 in de VS, de rol van de antikartel-wetgeving in het eerste kwart van de vorige eeuw in de VS, de sterke groei van na WOII, de rol van de geleide loonpolitiek, de huidige economische politiek van de VS, die opdrachtgevers, bestuurders, managers dwingt tot verandering van hun organisaties, er zijn maar weinig CEO’s die uit eigen verlichting baanbrekende veranderingen doorzetten. In Nederland functioneert het systeem van het tripartiet overleg niet meer, waarvanuit eerder druk werd uitgeoefend op bestuurders te vernieuwen, de kapitaalsmarkt is niet zo dwingend als in de VS, Nederland heeft geen economische politiek, het systeem van corporate governance werkt ook maar matig als het gaat om vernieuwing en innovatie. Verzwakkende instituties impliceren meer nadruk op persoonlijk vertrouwen en dat werkt conservatisme in de hand.

De vraag is uiteraard of dat de organisatieadviseur ontslaat van de plicht om maatschappelijk verantwoord te adviseren. Maatschappelijk verantwoord adviseren wil zeggen dat die vernieuwingen in bestuur, management en organisatie worden doorgezet zoals geïmpliceerd door de veranderende aard van de economie, de veranderende aard van ondernemingen en instellingen, zoals nodig voor de beoogde welvaart en welzijn, ofwel ons verdienvermogen en vermogen problemen op te lossen.

Enthemmung
Immers de essentie van organisatieadvies is wat de Duitse filosoof Sloterdijk noemt de Enthemmung, het losmaken van betrokkenen, de opdrachtgever, uit dysfunctioneel geworden conventies, methoden, werkwijzen, organisatievormen. Dat die conventies dysfunctioneel worden, groei en nieuwe oplossingen belemmeren, is het gevolg van vooral technologische veranderingen en de effecten daarvan op relatieve prijzen, maar daarnaast speelt ook, en dat is mogelijk nog van grotere invloed, dat in het bijzonder de digitalisering ook ons zelfbeeld wijzigt, de idee van arbeid, de idee van organisatie, eigendom individualiseert, enzovoort. Ja zelfs de idee van onderscheid tussen reëel en virtueel begint problematisch te worden als ook de idee van wat de mens is, zoals uiteengezet in het posthumanisme. Het betekent ook dat control niet zozeer meer zit in het klassieke fenomeen organisatie, maar in taal, in protocollen, in games, in netwerken. We creëren onszelf een nieuwe complexiteit zoals nodig voor economische groei en moeten dus de oude complexiteitsreducerende instituties, waaronder dat beperkt aantal vaste organisatievormen, loslaten.

Verandermanagement opruimen
Eén van die op te ruimen dysfunctioneel geworden business institutions is het vak management of change (MoC). Een vak ontstaan in de jaren vijftig en jaren zestig als afspiegeling van de toen heersende situatie in het bedrijfsleven, met een heel beperkte scope, gedragswetenschappelijke interventies, weerstand tegen veranderingen, acceptatie van structuurveranderingen, cultuurprogramma’s. De impliciete veronderstelling daarbij was, zoals voor de hele bedrijfskunde, dat de onderneming gebaseerd is op fysiek kapitaal, dat tacit knowledge van medewerkers zich niet mocht vertalen in economische macht, en vooral ook dat de maatschappelijke instituties zoals het systeem van arbeidsverhoudingen, betaalde arbeid als instituties en idem het arbeidscontract gebaseerd op de scheiding van kapitaal en arbeid, stabiele instituties waren.
Met de dominantie van de immateriële activa is de institutionele grondslag voor de methoden en technieken van de bedrijfskunde, dus ook voor het vak management of change komen te vervallen. Dat wordt in de praktijk ook duidelijk gevoeld en er zijn ook allerlei acties om het verlies van werking van traditionele methoden en technieken voor de bedrijfskunde te repareren, maar die reparaties blijven steeds binnen het paradigma van Chandler’s Modern Business Enterprise en zijn daardoor niet actief. Dat geldt ook cultuurprogramma’s, terwijl waardenprogramma’s in het paradigma van de information-based organisatie wel van groot belang zijn maar die gaan weer fout in de praktijk omdat ze niet gebaseerd zijn op de cybernetische informatietheorie zoals die ten grondslag ligt aan de information-based organisatie. Want daar gaat het nu om.

Het omzetten van een conventionele organisatie naar een information-based organisatie is tot nu toe gerealiseerd niet via MoC-methoden, maar met wat Kanter noemt systemic change: deze transformatie wordt geconditioneerd via een zevental constitutionele beslissingen door de top, zodat condities worden gecreëerd dat medewerkers zelf initiatief kunnen nemen in de transformatieprocessen, wat vervolgens permanent is. Daarmee wordt het in Nederland aangehangen transformationeel leiderschap vervangen door complexity leadership, dat is wat onze samenleving nodig heeft. Systemic change wil zeggen dat veranderingen worden doorgevoerd in alle systemen, processen en procedures van de onderneming, dus ook management control, management accounting, de organisatie van informatie, ofwel ook in al die domeinen die traditioneel meestal buiten de scope van MoC bleven.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen
Dat de VS hierin vooroplopen, maar er zijn ook goede voorbeelden in Europa en enkele kleinere in Nederland, komt niet doordat in de VS organisatieadviseurs beter zijn dan hier. Er spelen twee factoren, een faciliterende en een dwingende. De faciliterende is dat een aantal Nobelprijs-economen een aantal business schools tijdig hebben gewezen op gaande fundamentele veranderingen in de basiscondities van de economie. Het gaat dan om de rol van informatie, endogene groeifuncties, de omslag naar immateriële activa en dergelijke. Maar ook gaat het om zaken als loose control en loose programming. De dwingende factor is de Amerikaanse politiek van economische hegemonie in de wereld en het daarvoor noodzakelijke concurrentievermogen van de Amerikaanse bedrijfsleven, met als tolk daarvan Michael Porter. Kaplan & Norton verzorgden het laatste stukje, de vertaalslag naar de BSC, als retorisch instrument voor CEO’s om aan de kapitaalmarkt te kunnen uitleggen dat hun hoge investeringen in human capital, information capital en organization capital dan weliswaar ten koste gaat van de winst op korte termijn, maar de positie van de VS op langere termijn ten goede komt en dus ook de aandeelhouder.

De Nederlands organisatieadviseur moet het zonder deze paraplu doen. Dat vergt een sterk economisch verhaal, het materiaal daarvoor is voorhanden, de vraag ernaar is er impliciet ook wel bij EZ, VNO, enzovoort, het is een kwestie van deze maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. We hebben denkers en doeners nodig. Nederland moet weer economisch op de kaart komen. De advieswereld moet daarin voorgaan, maar dat staat haaks op de programmering rondom cultuur. De adviseur van nu moet zich afvragen: wat draag ik met mijn advies bij aan de arbeidsproductiviteit van Nederland?

Bron: lezing prof. dr. Hans Strikwerda op het Congres Organiseren, Adviseren & Begeleiden op 18 juni 2015. Hans Strikwerda is hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en zelfstandig management consultant. Zijn expertise richt zich vooral op het opnieuw ontwerpen van organisaties en hun strategieën als gevolg van fundamentele veranderingen in hun omgeving, marktstructuren, technologieën en voorkeuren van de consument.

Meer over de ideeën van Hans Strikwerda vindt u in deze bronnen:
– Strikwerda, J. (2013). Reflections on Management Consultancy in the 21st Century. In A. F. Buono, L. de Caluwé & A. Stoppelenburg (Eds.), Exploring the Professional Identity of Management Consultants (Vol. Research in Management Consulting). Charlotte NC: Information Age Publishing;
– Strikwerda, J. (2014). Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw. Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Voor andere presentaties op het Congres Organiseren, Adviseren & Begeleiden ga naar de congrespagina op OverManagement.nl.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels