In control zijn

De we­reld om ons heen ver­an­dert steeds snel­ler en de im­pact van de ver­an­de­rin­gen is steeds gro­ter. Des te be­lang­rij­ker is het voor or­ga­ni­sa­ties om ‘in con­trol’ te zijn.

Mauri­ce Frans­sen en Mi­chel­le Arets schre­ven er een ei­gen­tijds boek over: Ma­na­ge­ment con­trol. Ben je niet in control, dan loop je grote risico’s. Denk aan het veelbesproken faillissement van Imtech. Men focuste alleen op groei en miste elke controle over wat zich in het snel uitdijende concern daadwerkelijk afspeelde. Een vergelijkbaar debacle speelde zich eerder af bij het failliete zorgconcern Meavita. Daar was volgens onderzoek sprake van ‘ontoereikend bestuur’ en ‘grenzeloos optimisme’. En door gebrekkige interne controles kon Nick Leeson met speculatieve transacties in zijn eentje de Barings Bank ten val brengen. Bedrijven moeten daarom als eerste de basis op de orde hebben. Dat schrijven Maurice Franssen en Michelle Arets in het boek Management control. Naast dat bedrijven de basis op orde moeten hebben, moeten ze ook voortdurend vernieuwen en innoveren. Denk aan Kodak dat ondanks 1100 patenten in digitale technieken, niet tijdig de omslag wist te maken van analoge naar digitale fotografie en failliet ging. Dat betekent dus ondernemen, innoveren en risico’s nemen. Maar hoe zorg je er voor dat de organisatie ‘in control’ is en blijft? Niet alleen bij het eenvoudige en dagelijkse werk, maar ook als het gaat om nieuwe activiteiten en innovatieve uitdagingen? Dat je niet alleen de basis op orde hebt, maar ook grip hebt op complexe en minder voorspelbare problemen?

Tijdsgeest goed aangevoeld

Franssen en Arets beantwoorden deze vragen samen met een groot aantal collega’s van Deloitte Consulting. Ze hebben met Management Control de tijdsgeest goed aangevoeld, want het boek stond snel op nummer 1 in de lijst van best verkochte managementboeken. Dit terwijl het onderwerp en de titel van het boek niet zo sexy zijn. Management control wordt in het boek gedefinieerd als ‘het beïnvloeden van het gedrag, zodat door toepassing van de juiste methoden en technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in continuïteit worden gerealiseerd.’ Deze definitie dekt een breed terrein en legt terecht de nadruk op de menselijke factor. Want het zijn uiteindelijk altijd de mensen die het (niet) doen. De auteurs introduceren in het boek een nieuw management controlmodel. Daarin worden bekende en nieuwe methoden en technieken voor het beïnvloeden van gedrag gecombineerd in een nieuw maturiteitsmodel met drie fasen: past, present en future control. Past control is gericht op het verleden en betreft beheersingsmaatregelen om de boel op orde te krijgen, het wegwerken van achterstallig onderhoud, de dingen goed doen, dus focus op efficiency. Present control gaat over het heden en betreft beheersingsmaatregelen om de goede dingen te doen, om gericht te verbeteren, dus effectiviteit. Future control gaat over beheersingsmaatregelen om de toekomst in goede banen te leiden, om de goede dingen in de toekomst anders te doen, dus innovatie. Beheersingsmaatregelen kunnen plaatsvinden aan de instrumentele kant (hard controls) en aan de gedragskant (soft controls) en afhankelijk zijn van het ondernemerschap en de risicobereidheid van de organisatie. Dit nieuwe management control model houdt verder rekening met drie belangrijke elementen: het analyserend vermogen, het verandervermogen en het transformatievermogen van de organisatie. Kortom, een vrijwel alles omvattend managementmodel.

Verschillende bouwstenen komen langs

In vijftien hoofdstukken komen de verschillende bouwstenen van management control langs. Denk aan onderwerpen als organisatiecultuur, leiderschap, budgettering en forecasting, planning en control, risicomanagement, procesmanagement, managementinformatie, data-analytics, IT-transformatie, innovatie, verandermanagement, strategische gedragsverandering en het werken met hard en soft controls. Ieder onderwerp wordt uitgebreid beschreven aan de hand van theorieën, modellen, ontwikkelingen, trends en voorbeelden. Daarbij wordt sterk gekeken naar de ‘menskant’ en hoe die ondersteund kan worden met methoden en technieken. Van daaruit maken de auteurs een concrete vertaling naar het maturiteitsmodel met een opsomming van de belangrijkste kenmerken van past en present control (basis op orde) en future control (innovatie). Hiermee kun je als lezer grofmazig inschatten waar jouw organisatie staat qua volwassenheid op management control gebied en wat er nog aan schort. De hoofdstukken worden afgesloten met tips, literatuurlijst en praktijkcase. Ik was blij verrast te lezen dat het vergroten van het verandervermogen ook gezien wordt als een belangrijk onderwerp van management control. Van reorganisatie naar reorganisatie hollen heeft steeds minder zin. Het draait tegenwoordig om het realiseren van een lerende organisatie, permanent veranderen en strategische wendbaarheid. Meer wendbaarheid begint bij externe gerichtheid en marktoriëntatie. Beide aspecten mogen wat mij betreft prominenter in dit model terugkomen. Nog maar al te vaak bepalen organisaties hun strategische koers door ervaringen en resultaten uit het verleden en heden te extrapoleren naar de toekomst (inside-out). En daarbij onvoldoende rekening te houden met de externe ontwikkelingen in de omgeving (outside-in). Maar het is bekend: resultaten uit het verleden zijn geen garantie voor de toekomst.

Degelijk boek

De auteurs hebben een mooi vormgegeven, actueel en degelijk boek van 375 pagina’s afgeleverd. Laat je niet door de titel van het boek op het verkeerde been zetten. Want het boek behandelt in samenhang een breed scala aan actuele managementvraagstukken met aandacht voor trends, ontwikkelingen, theorie en praktijk. Interessant voor managers en studenten van allerlei pluimage. De subtitel van Management Control luidt ‘Dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie‘. Het geeft de grote uitdaging weer waarvoor organisaties staan en het geeft ook de rode draad weer die door alle hoofdstukken van het boek heen loopt. Organisaties moeten leren balanceren tussen de basis op orde en innovatie, tussen stabiliteit en flexibiliteit, tussen korte en lange termijn, tussen leiden en verbinden, tussen beheersen en loslaten, tussen regels en vertrouwen en tussen soft en hard controls. Het vakgebied management control en de management-controller moeten zichzelf opnieuw uitvinden en hun strategische meerwaarde voor de organisatie opnieuw bewijzen. Dat betekent uit de schaduw van de backoffice en naar het hart van de onderneming, zoals in het boek te lezen valt. Er zit niets anders op. Bestuurders, directeuren en managers worden evenwichtskunstenaars die dagelijks balanceren tussen verleden, heden en toekomst. Daar kan dit boek zeker bij helpen. Recensent: Sjors van Leeuwen op Managementboek.nl.