artikel

Interne adviseur moet eerst eigen plek creëren

Organisatie

De basis voor iedereen die intern adviseert, is het waarborgen van een eigen legitieme plek.

Zodra daar twijfel over bestaat, is elke verdere inspanning vergeefs, stellen Paul Kloosterboer en zijn medeauteurs van het boek ‘Adviseren vanuit het geheel’.
Als je in personeelsadvertenties kijkt naar de eisen die worden gesteld aan interne adviseurs levert dat een vertrouwd beeld op: hij of zij is resultaatgericht, klantgericht, organisatiesensitief, analytisch en heeft overtuigingskracht. Soms zie je de toevoeging ‘strategisch’, wat van alles betekent. Maar zijn dit nou echt de eigenschappen waar je in je interne adviesrol wat aan hebt? Paul Kloosterboer (zie foto), Anne Marie Weggelaar-Jansen en Melanie Verheijden gaan hier in het boek Adviseren vanuit het geheel op in. Ze interviewden hiertoe een groot aantal interne adviseurs, zoals HR-managers, kwaliteitsmanagers en controllers.

Een eigen vitale plek creëren begint met zorgen dat er een duidelijk afgesproken functie, rol en klus voor je liggen.

Kwaliteitsmanager:
‘Ik heb onbewust altijd het pionierswerk opgezocht. Daarmee creëer je je autonomie. Van waaruit je je waarde bewijst of niet. Bij de laatste sollicitatie heb ik bewust gekeken: welke autonomie heb ik, welke randvoorwaarden zijn er, welke wil en professionaliteit? Welke ruimte en kansen voor quick wins en credits en daarmee ademtocht voor fundamentelere verandering? Van de officiële visie en strategie moet je niks verwachten. Dat zijn leuke voertuigen om je eigen doelen aan te verbinden, meer niet.’

Zit je niet in een parttime adviesrol, maar in een interne adviesfunctie, dan gaat het verder. Dan moet je zorgen voor wat veel interne adviseurs noemen ‘de basis’ of ‘de hygiëne’. Voor Personeelszaken of Financiën bijvoorbeeld houdt dit in dat de basale cijfers en gegevens op orde zijn en op tijd je klanten bereiken. ‘Van het begin af aan de dingen goed doen. De basishygiëne moet op orde zijn. ‘Met HR zit je in de persoonlijke integriteitszone van mensen’, legt een HR-manager uit.

HR-manager:
‘Wat al snel opviel, was dat er te veel HR-bezetting zat op te weinig mensen. Allemaal vrouwen. Iedereen deed heel belangrijk, maar de basale HR-hygiëne was niet voor elkaar. Adviseurs konden hun toegevoegde waarde in werkelijkheid ook niet leveren. Consulenten schoten in de help-stand (handjes). Later gaf de raad van bestuur toe: we hebben je binnengehaald als haan op het hok.’

Het is cruciaal dat je jezelf ziet in een ondersteunende rol, dat je anderen laat gloriëren met de producten die je levert’, stelt een controller. Juristen moeten minimaal zorgen dat hun adviezen inhoudelijk deugen naar de letter van de wet. ‘Je moet je vakgebied beheersen en van daaruit iets relevants kunnen toevoegen’, vertelt een kwaliteitsadviseur.

Een ziekenhuis rolt van de ene reorganisatie in de andere. De interne adviseurs belanden steeds op andere plekken met andere verantwoordelijkheden. Met veel onduidelijkheid tot gevolg: bij wie moet je zijn voor welke taken? Wie neemt waarover besluiten? Welke weg moet je bewandelen om de stukken te agenderen voor het managementteam? De interne adviseurs overleven door zich te concentreren op hun grote, doorlopende projecten. Het basiswerk schiet erbij in. Daardoor ontstaan irritaties over de adviseurs en sluiproutes om hen heen. Het verlangen naar een sterke leidinggevende van de adviseurs die structuur en duidelijkheid aanbrengt, neemt toe, zowel bij de adviseurs als daarbuiten …

Communicatieadviseurs moeten vaste bestanddelen van hun dienstverlening, zoals website, nieuwsbrieven of woordvoering, actueel en accuraat op orde hebben. Pas dan kun je proberen op een strategischer niveau bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie en de communicatiefunctie. Accuraat en betrouwbaar zorgen dat het minimumpakket in jouw dienstverlening voor elkaar is. Daar mag geen gedoe over bestaan, want dan word je defensief. Dan verliezen je adviezen op andere dossiers hun legitimiteit.

Controller:
‘Ik zeg tegen mijn mensen: “Als ik jullie moet verdedigen in het MT dat het nuttig is dat er zo’n afdeling is, dan verlies ik het altijd.” Onze adviezen moeten waarde hebben voor de managers die we ondersteunen. Dat vraagt een kritische geest, onafhankelijke visie, geen bureaucratie veroorzaken, goede adviezen geven. Geen stafdenken, geen uitgebreide beschrijvingen van controlsystemen, maar poten in de klei, handen uit de mouwen, het primaire proces ontlasten.

‘Een andere voorwaarde is, vooral in wat bureaucratischer organisaties, je formele en informele positionering. Voor een consulent in een kleine, operationele eenheid van een groot concern is het haast ondoenlijk verbindend bezig te zijn op concernniveau. Je moet voldoende gepositioneerd zijn om toegang te krijgen tot wie je nodig hebt. Te dicht bij de top kan echter ook weer tegen je werken. Zie dan nog maar eens als ‘alpartijdig’ te worden gezien.

Nog belangrijker wellicht is het zorgen voor een vorm van informele rugdekking. Bijna al onze geïnterviewden hebben een sponsor: een ‘beschermheer’ of ‘beschermvrouw’ hoog in de organisatie. Dit werkt niet op basis van persoonlijke loyaliteit, dan ben je ingezogen. Maar door je waardevol te maken voor deze persoon op een voor hem of haar belangrijk issue. Je vult je sponsor aan, waardoor deze zijn werk beter kan doen.

‘Ik heb een aantal moeilijke dossiers voor de bestuurder snel opgelost. Bijvoorbeeld met de OR deals gesloten over secundaire arbeidsvoorwaarden, wat al heel lang sleepte’, vertelt een HR-manager.

Enkele geïnterviewden spreken over ‘aanvullen’:

‘Je moet flexibel zijn, geen standaardrepertoire afdraaien’, stelt een adviseur. ‘Jezelf steeds de vraag stellen: waar is in deze context behoefte aan? Waarde creëren is aanvullen. Het heeft geen waarde om dingen te adviseren die iemand al weet. Zo vestig je ook de vertrouwensrelatie. Je kunt dat als adviseur niet altijd zelf, maar je kunt het wel organiseren. Daarvoor is het belangrijk én productief te weten waarvan je zelf onvoldoende kennis hebt.’

‘Belangrijk is een goede relatie met je baas’, vertelt een andere adviseur. ‘Die heb ik door goed te luisteren en te kijken waar iemand behoefte aan heeft. Mijn huidige en vorige directeur zijn heel andere types. De dingen die hij niet goed kan, vul ik aan, zodat hij beter kan opereren. Hij is inhoudelijk gedreven, op de details. Ik zit meer op de langetermijnstrategie en de grote lijnen.’

Hoewel persoonlijke loyaliteit niet je bestaansrecht mag bepalen, zijn goede persoonlijke relaties wel belangrijk.

HRM-adviseur:
‘In alle posities die ik in MT’s heb ingenomen, investeer ik altijd veel in de relaties. Zo kan ik op het niveau komen dat ik kritiek en feedback
kan geven. Dat is mijn standaardaanpak. Ik investeer veel in het luisteren, in de individuele relatie. Minder in stukken schrijven. De inhoud en stukken doe ik later. Contact maken en scoren doe ik op de relatie, minder op de inhoud.’

Wat volgens interne adviseurs ook helpt, is je met de achterliggende doelen van je opdrachtgever te identificeren en daarop te contracteren. Dan kun je op bepaalde momenten ook een maatregel of een aanpak tegenspreken, vanuit het vertrouwen dat je hetzelfde doel nastreeft. Dat geldt niet alleen voor je opdrachtgever, maar ook voor al je andere gesprekspartners.

Ten slotte vinden veel adviseurs hun collegiale bedding een belangrijke krachtbron. ‘Essentieel is een vertrouwd intern supportsysteem waar je mee kunt sparren en als team de slagen mee kunt maken. Een of enkele maatjes op min of meer gelijk niveau: “We gaan als team iets doen.” Niet geïsoleerd komen te staan tussen de top en de uitvoering.’
Meer weten over Adviseren vanuit het geheel? Ga naar de speciale site over dit boek.

Reageer op dit artikel