artikel

De vier principes van systeemtransformatie

Organisatie

De Amerikaanse healthcare-onderneming Aetna is verwikkeld in een diepgaande transformatie van zijn gehele zorgsysteem. Wat zijn de basisprincipes van deze transformatie?

De vier principes van systeemtransformatie

Senior adviseur Douglas A. Wilson – onder meer executive fellow aan The Center for Higher Ambition Leadership – heeft een goed gesprek gehad met Aetna-CEO Mark Bertolini en zijn team over de enorme transformatie die zijn zorgonderneming probeert te bewerkstelligen. Een belangrijk doel van de transformatie zal ons in Nederland bekend in de oren klinken: een eind maken aan de ‘bureaucratische spaghettiwarboel’ in de zorg. Dingen zitten anders in elkaar in de VS, maar we worstelen deels met soortgelijke issues. Aetna – aanbieder van zorgdiensten, zorgverzekeringen enzovoort – mikt hoog en wil uiteindelijk de zorg van de toekomst vormgeven. Bertolini: ‘Aetna is een 165 jaar oude onderneming. We hebben altijd een manier gevonden om een verschil te maken en om te leiden en te innoveren in de businesses waarin we opereren.’

Het fundament van verandering
Aetna wil dus het hele systeem transformeren, iets wat per definitie gepaard gaat met tal van ingrijpende veranderingen. Volgens Wilson zijn vier onderliggende principes de fundering van de transformatie:

  1. Wees helder over je grotere doel (purpose).
  2. Durf te experimenteren en nieuwe ideeën uit te proberen.
  3. Werk nauw samen met alle betrokken partijen.
  4. Bouw in het hele systeem gedrag in dat vertrouwen kweekt.

1. Begin met wat je wilt bereiken, met je hogere doelstelling (purpose)
De allereerste vraag in systeemdenken moet altijd zijn: wat is de purpose van het nieuwe systeem dat je wilt bouwen? Voor Aetna is dat: de zorgdoelstellingen van de patiënt moeten het focuspunt zijn en de organisationele architectuur moet daar omheen worden gebouwd, ten dienste van de doelstellingen van de patiënt. De conversatie gaat aldus eerst over strategie en over hoe je komt waar je heen wilt. Bertolini gebruikt een metafoor: de huidige gezondheidszorg is als een autocarrosseriebedrijf waar je alleen heen gaat als je iets moet laten uitdeuken. Aetna wil naar een systeem met een geïntegreerd, ondersteunend netwerk dat patiënten helpt om een lang, gezond, productief en gelukkig leven te leiden.

2. Strategie is niet lineair; strategie is een serie experimenten in realtime
Bij een transformatie kan strategie geen rechttoe-rechtaan exercitie zijn. Je moet namelijk experimenteren, met nieuwe manieren van dingen doen en nieuwe manieren om klanten te ‘engageren’. Bertolini: ‘Het is een verkennende wandeling, geen lineaire voortgang. We weten welke principes we moeten volgen, en daarna gaan we experimenteren met de beste manieren om van waar we nu zijn te komen waar we willen zijn.’ Aetna onderzoekt bijvoorbeeld hoe het thuis bij cliënten kan kijken naar veiligheidsrisico’s en om samen met hen te evalueren wat ze in hun voorraadkast hebben staan, hoeveel ze bewegen en sporten en wat ze doen om een bevredigend sociaal leven te hebben.

3. Werk nauw samen met je partners bij het bewerkstelligen van verandering
In Aetna’s geval zijn dit de artsen, de ziekenhuizen en de werkgevers en gemeenschappen waar de patiënten wonen en werken. Alle vier deze stakeholders moeten worden betrokken bij de verbetering van de zorg voor de patiënt, onder het motto: hoe gezonder de patiënt, hoe gezonder het systeem. Aetna werkt aan de invoering van nieuwe betaalmodellen die zijn gebaseerd op de kwaliteit van de geleverde zorg in plaats van de hoeveelheid zorg. Deze samenwerking tussen de stakeholders is lastig te realiseren – ook omdat ze elk hun eigen belangen hebben. Het ziekenhuis is misschien bang inkomsten kwijt te raken als er minder bedden worden bezet, een arts vreest zijn apparatuur niet te kunnen betalen als hij geen tests voorschrijft, de werkgever is bang dat de kosten uit de hand lopen, patiënten vrezen mogelijk dat er op de kosten zal worden bezuinigd en dat ze niet de allerbeste oplossingen krijgen. Dat brengt ons bij het vierde principe.

4. Vertrouwen is het fundament van verandering
Hoe geringer het vertrouwen, hoe groter de weerstanden. Aetna beseft dat je alleen transformatie in een systeem kunt realiseren als elk ‘onderdeel’ van dat systeem de verandering ondersteunt. Vertrouwen is daarbij een bepalende factor – vertrouwen bij de partners maar ook bij je eigen medewerkers. Het sociale contract van Aetna met zijn personeel is van cruciaal belang. Zo heeft Bertolini aan de 10% laagst betaalde werknemers loonsverhoging gegeven – van net iets meer dan het minimumloon ($7,25) naar $16 per uur plus emolumenten – toen hij erachter kwam dat deze mensen vaak te weinig verdienden om te kunnen rondkomen. Sommigen waren zelfs afhankelijk van voedselbonnen om te overleven. De mensen in de frontlinie zijn nu niet alleen minder bezorgd over hun eigen dagelijkse overleven maar ook betrokkener en toegewijder – en hebben meer vertrouwen in hun bedrijf.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels