artikel

De cultuur is niet de oorzaak en niet de remedie

Organisatie

Als organisaties in moeilijkheden raken, luidt het voorschrift meestal dat de organisatiecultuur moet worden gerepareerd. Bij een crisis wordt de cultuur als oorzaak én remedie gezien. Ten onrechte.

De cultuur is niet de oorzaak en niet de remedie

Professor Jay W. Lorsch en onderzoeker Emily McTague (beiden Harvard Business School) interviewden enkele corporate leiders die met succes grote transformaties doorvoerden. Deze deskundigen zeggen allemaal dat cultuur niet iets is wat je kunt ‘repareren’. Uit hun ervaringen blijkt dat je alleen cultuurverandering van de grond krijgt door nieuwe processen of structuren te creëren waarmee je zware business-uitdagingen aanpakt. Bijvoorbeeld een verouderde strategie omvormen, of een achterhaald businessmodel. Daarbij ontstaat dan vanzelf een andere cultuur.

Tijdelijke aanlegplaats
Hoewel het indruist tegen de gangbare opvattingen over hoe het tij moet worden gekeerd, klinkt het intuïtief logisch dat je cultuur moet zien als een uitkomst – en niet als een oorzaak of een oplossing. Organisaties zijn complexe systemen; net als een vijver ontstaan er vele rimpels als je er een steen in gooit. Als je basispraktijken omvormt, zal dat onvermijdelijk leiden tot nieuwe waarden en nieuw gedrag. De leiders met wie Lorsch en McTague hebben gepraat, hanteerden uiteenlopende aanpakken voor uiteenlopende doeleinden. Maar in alle gevallen ontwikkelde de organisatiecultuur zich als gevolg daarvan op interessante manieren, daarbij de nieuwe richting versterkend. Door naar hun verhalen te kijken, krijgen we rijker inzicht in corporate transformatie en de rol van cultuur daarin. Alle verhalen laten zien dat cultuur geen eindbestemming is. De cultuur verandert mee met de concurrentieomgeving en de doelstellingen van het bedrijf. Het is feitelijk steeds een soort tijdelijke aanlegplaats – daar waar de organisatie op dat moment zou moeten zijn als aan de juiste managementhefbomen is getrokken.

Richard Anderson, Delta Airlines
Al snel nadat hij CEO van Delta was geworden, gaf Richard Anderson leiding aan de overname van Northwest, in 2008. Daardoor ontstond de grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld, met zo’n 70.000 medewerkers. Beide maatschappijen waren op dat moment net een surseance van betaling te boven gekomen. Er brak een periode aan waarin het aantal vliegreizen sterk afnam. Anderson vond dat de overname snelheid en kracht vereiste. Hij had geen tijd en geen zin om rustig naar de gunst van Northwest te dingen. ’Er is niet zoiets als een fusie tussen gelijken’, zegt hij. ‘Wij waren op alle punten de baas. Ze werden in Atlanta gevestigd. Ze gingen Delta heten. Er ging geen gezamenlijke branding komen. Het was behoorlijk dictatoriaal.’

Vakbonden
Omdat Anderson in het verleden drieënhalf jaar CEO van Northwest was geweest, kende hij het bedrijf ook van binnenuit. Daardoor was hij op de hoogte van een groot obstakel waar hij onherroepelijk tegenaan zou gaan lopen: vakbonden hadden er zeer sterk voet aan de grond, wat volgens Anderson een vijandige dynamiek creëerde tussen medewerkers en management. Het bemoeilijkte ook de communicatie tussen de twee groepen. Het management was afhankelijk van de vakbonden als het wilde weten wat de behoeften van medewerkers waren; dat konden ze niet via rechtstreekse interacties met de medewerkers achterhalen. Omdat alles via een derde partij verliep, duurde het langer om issues aan te pakken.

Daarom was het een cruciaal onderdeel van de snelle integratie om sterke banden met medewerkers op te bouwen, en een cultuur van vertrouwen. Anderson besloot om tegemoet te komen aan hun behoeften, zowel op het werk als persoonlijk. Delta bood de medewerkers eersteklas training aan, flexibele inroostering, goed onderhouden vliegtuigen met apparatuur van wereldklasse, en goede hotels voor de bemanning. Deze dingen waren relatief goedkoop, vooral in vergelijking met brandstof – en ze betaalden zich ruimschoots uit in de vorm van loyaliteit en vertrouwen.

Wat ook verschil maakte, was dat mensen goed werden beloond – en dat motiveerde ze om te presteren. ‘Je wilt dat ze zeer productief zijn en enorm hard werken en alles goed doen’, zegt Anderson, ‘maar in ruil daarvoor wil je voorzien in een echt goed benefitsysteem en een zeer goed beloonsysteem.’ Elk jaar reserveerde Delta 10% van zijn inkomsten vóór belasting en managementbonussen voor medewerkersbonussen. Eén jaar na de fusie stopte de luchtvaartmaatschappij 15% van het aandelenvermogen van het bedrijf in een aandelenplan voor piloten, cabinepersoneel en ondersteunend en grondpersoneel. De hogere beloning liet zien dat het management om zijn mensen gaf, wat de cultuur van vertrouwen verder voedde.

Familiegevoel
Hij erkende ook dat verschillende soorten medewerkers specifieke behoeften hadden, bijvoorbeeld het onderhoudspersoneel. ‘Het is vanochtend 10 graden onder nul in Minneapolis. Er is een sneeuwstorm. En zij moeten toch hun werk gewoon gedaan krijgen’, aldus Anderson. ‘Zij moeten dat vliegtuig ontijzelen en weg zien te krijgen van de gate.’ Anderson’s aanpak lijkt de etterende ‘wij versus het management’-dynamiek te hebben omgekeerd. Twee jaar nadat hij CEO werd, stemden de werknemers (behalve de piloten) ervoor om zich te ontdoen van de vakbonden. Vandaag de dag is Delta de enige grote luchtvaartmaatschappij buiten het Midden-Oosten waar vakbonden vrijwel geen voet aan de grond hebben.

Hoe blijer werknemers zijn, hoe langer ze willen blijven. En dus is de ‘levenslang’-cultuur van het bedrijf nog sterker geworden, wat Anderson als iets goeds beschouwt. ‘We hebben in deze onderneming veel medewerkers die 40 of 45 zijn, en vaak zijn zij de tweede of derde generatie’, zegt hij. ‘Ik wil dat verschillende generaties van dezelfde familie hier werken.’ Zijn filosofie is dat het de algehele loyaliteit versterkt als familieleden van Delta-werknemers ook bij Delta gaan werken. Deze mensen komen al binnen met een bepaald begrip van Delta en een positieve kijk op hoe het bedrijf werkt.

Alan Mulally, Ford
Toen Alan Mulally in 2006 het roer overnam bij Ford, was de onderneming bijna failliet. Ford was sinds 1990 bijna 25% van zijn marktaandeel kwijtgeraakt. Bij zijn eerste financiële vergadering besefte Mulally dat de onderneming binnen een paar maanden zonder cash zou komen te zitten. Maar Mulally wist het tij te keren. Toen hij in 2014 vertrok, maakte Ford al vijf jaar achtereen winst en was de aandelenkoers flink gestegen.

De uitdaging waar Mulally voor stond, was niet alleen financieel van aard. Om het bedrijf op de rails te zetten, moest hij de executives zover krijgen dat zij beter gingen samenwerken. Het managementteam was berucht; het stond te boek als nietsontziend en agressief. Executives uit andere units hielden informatie voor elkaar verborgen. Mulally zegt dat Ford een ‘verzameling afzonderlijke bedrijven’ was toen hij er de teugels in handen kreeg. Elke unit maakte andere auto’s, richtte zich op andere markten en opereerde onafhankelijk. Dat versterkte de mindset dat je bij Ford je eigen grondgebiedje moest verdedigen, en dat leidde tot enorme verspilling.

Stroomlijning
Op basis van zijn ervaringen bij Boeing organiseerde Mulally op regelmatige tijdstippen vergaderingen waarop executives bij elkaar kwamen om updates over hun units uit te wisselen. Zij maakten gebruik van een systeem met kleurcodes (groen voor goed, geel voor oppassen geblazen en rood voor problemen) om de algehele performance van Ford bij een scala van initiatieven op snelle en holistische wijze te beoordelen.

In de periode dat Ford’s problemen het ernstigst waren, kwam de groep dagelijks bijeen. Mulally hoopte dat de meetings zouden helpen om issues te identificeren voordat ze onhandelbaar werden en dat ze executives zouden stimuleren om ideeën uit te wisselen en elkaar te ondersteunen. Hij wilde ook persoonlijke accountability cultiveren: managers moesten hun problemen beschrijven en uitleggen, plus de vooruitgang die ze boekten.

Mulally lanceerde verder ‘One Ford’: een strategie om Ford-units wereldwijd te integreren, zodat het concern verspilling kon elimineren en processen kon stroomlijnen. Hij stelde mondiale hoofden aan voor fabricage, marketing en productontwikkeling die internationaal leidinggeven aan de samenwerking, en om operaties te vereenvoudigen.

Doordat alle executives in openheid gingen werken, als team, kon Mulally slecht presterende merken makkelijker identificeren. Hij verkocht verschillende van Ford’s luxe automerken (waaronder Jaguar, Aston Martin en Volvo) en ging zich richten op de productie van kleinere, energiezuinige auto’s (waaronder de Fiesta en de Focus), die groeipotentieel hadden. Ford keerde terug naar zijn oorspronkelijke missie: kwaliteitsauto’s voor de massa produceren.

Transparantie
In het begin waren executives bang om naar voren te komen met problemen. Ze maakten zich zorgen dat hun collega’s meteen boven op ze zouden springen als ze ook maar het geringste teken van kwetsbaarheid lieten zien. Bij de eerste vergaderingen waren dus alle grafieken groen. Mulally pikte dat niet: ‘We hebben vorig jaar miljarden verlies gedraaid, en jullie vertellen me dat er geen enkel probleem is?’ Uiteindelijk gingen enkele moedige executives vrijuit spreken; Mulally prees hen vanwege hun transparantie. (Een van hen was Mark Fields, die Mulally later als CEO zou opvolgen.) Na verloop van tijd realiseerden mensen zich dat ze door eerlijk te zijn konden samenwerken en sneller oplossingen konden vinden. Vanaf dat moment lieten de grafieken zien wat er echt gebeurde in hun units.

Bron: Harvard Business Review

Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive

Event Corporate Culture : 12 december 2017

Als je weet hoe cultuur wordt gevormd, weet je wat je te doen staat. Op 12 december maken we een inspirerende reis door diverse organisaties, ‘tribes’ en culturen met als doel om beter te begrijpen hoe organisaties bewegen Met o.a. Danielle Braun, Jitske Kramer, Joris Luyendijk, Anja Schouten en Joseph Oubelkas.

Naar de website van het Event Corporate Culture >>>

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels