artikel

Service Excellence: leiders geven medewerkers ruimte

Organisatie

Hampton Inn is een hotelketen in de VS met ook een vestiging aan de ArenA Boulevard in Amsterdam. De keten geeft gasten een 100% tevredenheidsgarantie. Niet tevreden betekent niet betalen. U kunt zich voorstellen dat je dan als keten alles perfect op orde moet hebben. Hiervoor heeft de directie, ruim voordat men de garantie introduceerde, een groot onderzoek gedaan naar wat mogelijke oorzaken van onvrede waren. Een van die oorzaken was een niet-werkende kamersleutel en hoe medewerkers hiermee omgingen.

Service Excellence: leiders geven medewerkers ruimte

Als gasten naar hun kamer gingen, kwamen ze er soms niet in. Vervolgens liepen ze kamerpersoneel tegen het lijf en vroegen hun het probleem op te lossen. Maar regelmatig verwees het kamerpersoneel de gasten dan naar de receptie. Het management heeft uitgezocht waarom deze medewerkers zo handelden. Wat bleek? De directie had het zelf veroorzaakt.

Medewerkers werden beoordeeld en betaald op basis van het aantal schoongemaakte kamers en de mate waarin ze de schoonmaakregels volgden. Gasten helpen met problemen hoorde niet bij de taakomschrijving en kostte alleen maar tijd. Op basis van deze vaststelling heeft Hampton Inn de strikte sturing op productiviteit bijgesteld, waardoor medewerkers ruimte kregen om gasten te helpen. Het primaire doel van de functie, dat eerst werd omschreven met schoonmaken is nu vervangen door zorgen dat onze gasten tevreden zijn.

Waar richten leiders zich op in de aansturing van hun medewerkers? Hoeveel ruimte geven ze medewerkers om klanten ook echt goed te helpen en ze een uitzonderlijke beleving te bieden? Service excellence leiders geven medewerkers alle ruimte, zodat ze snel, flexibel en op basis van maatwerk kunnen en mogen inspelen op de behoeften van hun klanten. Het gaat dan om ruimte in termen van tijd en ruimte om te beslissen en te ondernemen.

Die ruimte wordt ook wel empowerment genoemd. Empowerment begint bij het besef van directie en leidinggevenden dat degenen die het dichtst bij de klant werken het beste weten wat nodig is om een uitzonderlijke klantbeleving te bieden. Gérard van Grinsven, de hotellier die een ziekenhuis ging runnen, zegt het in een interview zo: ‘Wie weet nou beter wat mijn patiënten willen? Dat ben ik niet. Dat zijn niet mijn managers. Maar dat zijn mijn medewerkers.’

Aan empowerment ligt vertrouwen in medewerkers ten grondslag. Het vertrouwen dat medewerkers perfect werk kunnen leveren, waardoor leiders zaken los durven laten. En omdat leiders durven loslaten, groeit het vertrouwen bij medewerkers. Empowerment begint bij het besef van directie en leidinggevenden dat degenen die het dichtst bij de klant werken het beste weten wat nodig is om een uitzonderlijke klantbeleving te bieden.

Op welke wijze geven leidinggevenden van Service excellence organisaties ruimte aan hun medewerkers? Dat doen ze door de nadruk in de sturing te leggen op enthousiaste klanten en minder op zaken als productiviteit (wachttijden, gemiddelde gesprekstijd e.d.). Hierdoor krijgen medewerkers de ruimte om dat te doen wat goed is voor de klant. Veel organisaties hebben naast de regels die voortkomen uit de wetgeving ‘stiekem’ ook nog aardig wat eigen regels ontwikkeld.

Service excellence organisaties verwachten van medewerkers dat ze out of the box, buiten de gebaande paden, denken en werken en dat ze waar nodig de organisatieregels buigen om de klant uitzonderlijk te helpen. Zolang het achteraf uitlegbaar is. Hierbij beschermen leidinggevenden medewerkers voor de interne controleafdelingen. Nog beter zou het zijn om zoveel mogelijk (onnodige) regels, procedures en scripts af te schaffen en veel meer te gaan sturen op organisatiewaarden en hiervan afgeleide waarden die de cultuur beschrijven en waarden die de ideale klantbeleving beschrijven. Het doel is dan om ervoor te zorgen dat medewerkers vanuit waarden hun werk inrichten en keuzes maken in plaats van op basis van regels.

klanten - customers - tevreden - tassenZo hebben medewerkers van de Amerikaanse winkelketen Wawa slechts één regel waaraan ze moeten voldoen in het geval van discussie met klanten: Beslis steeds in het voordeel van de klant, zonder discussie. Daarbij krijgen medewerkers ook financiële ruimte om klanten in bepaalde situaties uitzonderlijk te helpen. Van Ritz-Carlton is bekend dat iedere medewerker een budget heeft van $ 2.000 per geval om klanten tevreden te stellen als er problemen zijn. Medewerkers van de internationale hotelketen Taj Group hebben dezelfde bevoegdheden als de vicepresident om te compenseren en coulance aan te bieden bij problemen of klachten.

Om medewerkers alle ruimte te geven zorgen Service excellence leiders er ook voor dat ze weinig last ondervinden van administratieve werkzaamheden die afleiden van het helpen van klanten. Zo heeft Jos de Blok van Buurtzorg Nederland als belangrijke opgave ervoor te zorgen dat medewerkers zo min mogelijk last hebben van de administratieve last die verzekeraars zorginstellingen opleggen onder het mom van kwaliteit.

Door te voorkomen dat zijn medewerkers bezig moeten zijn met allerlei administratieve rompslomp, zorgt hij ervoor dat ze tijd hebben om goede zorg te bieden aan cliënten en de tijd nemen die ze nodig hebben. Om ervoor te zorgen dat medewerkers de ruimte die ze krijgen ook daadwerkelijk nemen, werken Service excellence leiders niet alleen actief aan het wegnemen van allerlei barrières, maar ook aan een cultuur waarin wordt verwacht dat medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen. Leidinggevenden krijgen in deze benadering veel meer de rol van facilitator, moderator en supporter en zijn vooral bezig met het scheppen van mogelijkheden.

Leiders ontwikkelen ruimte voor medewerkers om een uitzonderlijke klantbeleving te bieden door:

  1. zorgen voor enthousiaste klanten als hoofddoel van alle functies van alle medewerkers
    en leidinggevenden te benoemen;
  2. medewerkers en leidinggevenden vooral aan te sturen op enthousiaste klanten en
    een uitzonderlijke beleving en minder op productiviteit;
  3. vooral op waarden aan te sturen en minder of niet op scripts, regels en procedures;
  4. medewerkers een budget of bedrag per klant te geven om klanten goed te helpen;
  5. van medewerkers te verwachten dat ze out of the box denken en werken en waar
    nodig de organisatieregels buigen;
  6. medewerkers te beschermen voor bureaucratie, zodat ze zich volledig kunnen
    richten op de klant;
  7. medewerkers actief te stimuleren om de ruimte die ze hebben ook actief te gebruiken.

Door: Eric de Haan, Jean-Pierre Thomassen

Cover_Service_ExcellenceHet boek: Service Excellence
Werken aan excellente klantgerichtheid en uitzonderlijke klantbeleving.
Een emotionele connectie met klanten ontwikkel je door ze een uitzonderlijke klantbeleving te bieden. Klanten steeds weer weten te boeien en aan je organisatie binden. Het is dé onderscheidende succesfactor – zowel voor het bedrijfsleven als voor overheids-, zorg- en non-profitinstellingen. Noodzakelijke voorwaarde: Service Excellence. Het werken aan een excellente klantgerichtheid tot in de haarvaten van de organisatie. Dag in dag uit.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels