Reorganiseren zonder tranen

Reorganisaties lopen vaak onnodig op chaos uit. Het verschil: een goed plan voor de communicatie met medewerkers en andere betrokkenen.

Bijna alle executives, managers en hun medewerkers zien op tegen reorganisaties. McKinsey-consultants Stephen Heiden-Robinson en Suzanne Heywood hebben het nodige meegemaakt de afgelopen 35 jaar. Van nog net op tijd kunnen wegduiken voor een vuistslag en mensen die in tranen uitbarsten tot een manager die hun computerscherm aan flinters sloeg bij een woordenwisseling. Hun boek ReOrg: how to get it right is net uit. Volgens de auteurs is een van de meest fundamentele fouten dat bedrijven mensen niet (of niet vroeg genoeg) ‘engageren’. Dé succesfactor is een oude bekende: goede communicatie.

Reorganiseren stilhouden of rondbazuinen?

De betrokkenheid van alle stakeholders is uiteraard cruciaal. Maar sommige stakeholders – de medewerkers – zijn meer bij een reorganisatie betrokken dan anderen. Die medewerkers moeten de meeste aandacht krijgen. En daar gaat het nogal eens mis. Leiders lopen vaak in een van de volgende valkuilen. De eerste: afwachten. Degene die leiding geeft aan de reorganisatie vindt dat alles tot op het laatste moment – als hij alle antwoorden heeft – geheim moet worden gehouden. Hij dwingt daarom zijn team en het senior management tot geheimhouding, maar uiteraard wordt er toch gelekt naar de organisatie. Dan steken de geruchten en het wantrouwen de kop op, en vanaf dat moment wordt de reorganisatie een moeizame exercitie. De andere valkuil, te groot idealisme, is net zo desastreus. In dat geval kan de leider, veilig opgesloten in zijn ivoren toren, zijn opwinding nauwelijks verbergen. Want: deze reorganisatie gaat in één klap alle problemen oplossen en alle doelstellingen realiseren. Uiteraard gelooft verder niemand die idylle. Medewerkers weten dat het bij de reorganisatie gaat om het schrappen van banen – hun banen. Ze vinden het tomeloze enthousiasme van de leider misplaatst, of zelfs gevoelloos.

Communiceer veel en helder

Het is essentieel dat er veel en vaak met het personeel wordt gecommuniceerd – veel vaker dan wat ‘normaal’ lijkt. Centrica-CEO Iain Conn (ex-BP): ‘Je moet mensen met echt respect en echte waardigheid behandelen en ze vertellen wat er gebeurt en wanneer. De grootste fout is denken dat één keer communiceren genoeg is. Je moet blijven communiceren, zelfs dingen blijven herhalen die mensen al eerder hebben gehoord, zodat ze weten dat je het meent. En vergeet nooit dat je moet communiceren met degenen wier banen op het spel staan én met het grote aantal mensen die bij je bedrijf blijven en het succesvol gaan maken.’ Het is even essentieel dat je helderheid verschaft over de dingen die het personeel wil weten. Waarom gebeurt dit? Wat gaat wanneer gebeuren? Wat betekent het voor mij, mijn baan en mijn werkomgeving? Wat verwacht je dat ik op een andere manier ga doen? Mensen hebben dit soort informatie nodig, anders breekt er paniek uit en in het kielzog daarvan weerstand – met mislukking tot gevolg. Stel medewerkers gerust door ze er ook aan te herinneren wat niet gaat veranderen, bijvoorbeeld de kernwaarden van het bedrijf, de focus op klanten of het voortbestaan van die en die afdeling. Probeer vooral over te brengen waaróm het bedrijf reorganiseert en wat het totaalplan is. De communicatie zal deels verlopen via de reguliere wegen (top-down), maar ook directe communicatie is essentieel wil je je mensen achter de reorganisatie krijgen. Iedereen, op alle niveaus, moet weten bij welk lid van het reorganisatieteam of bij wie in de eigen unit hij terechtkan met vragen. Bron: McKinsey Quarterly Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive