artikel

De heilloze zoektocht naar de beste manier van organiseren

Organisatie

Hoe zit het met organiseren 3.0? Kan de hiërarchisch ingerichte organisatie al bij het grofvuil worden gezet? Voorlopig nog niet, schrijft éminence grise Rudy Kor. Er is geen beste manier van organiseren: laten we liever vanuit én-én denken.

De heilloze zoektocht naar de beste manier van organiseren
Rudy Kor

Al sinds de 19 eeuw komen er om de zoveel jaar weer nieuwe opvattingen over organiseren naar voren. Er is altijd al sprake geweest van nieuwe inzichten – die soms van voorbijgaande aard blijken te zijn en die soms ook beklijven. Bepaalde ontwikkelingen gaan nu sneller dan een paar decennia geleden, minstens voor het gevoel, door de mogelijkheden van internet en sociale media.

Door deze ontwikkelingen komt de vraag naar voren of ‘old school’ organisatiekundig denken bij het oud vuil gezet kan worden. Ook al  wordt dat met grote stelligheid verwoord door de ‘zendelingen’ die  verkondigen dat morgen alles anders wordt, valt hier nog wel wat op af te dingen.

Het einde van de organisatie is nog lang niet in zicht
De moderne ICT-technologie maakt verschillende manieren van samenwerking en communicatie mogelijk waar we tien jaar geleden nog niet eens van droomden. Verplatting, gedeeld leiderschap en zelf- sturing zijn nu de trends in veel organisaties. De toekomst is aan organisaties met zelfsturing en het lijkt erop dat deze coördinatievorm op steeds meer plekken ingang begint te vinden. Daarnaast wordt  ook het einde van de organisatie voorspeld en dat de toekomst aan de zzp’er is die in wisselende netwerken functioneert.

Dat er iets gaande is in de wereld van leiderschap en organiseren is wel duidelijk. Maar minder duidelijk is of het gaat om een voorhoede die zich ermee bezighoudt en dat de rest van de managers in organisaties het licht nog moet zien. Of is het een ontwikkeling die wel weer  overvliegt en hebben we morgen nog wel ‘permanente’ organisaties nodig? Of gaat alles in tijdelijke netwerkorganisaties geregeld worden? De discussie over de spelregels van organiseren komt steeds meer naar voren omdat we nu eenmaal leven in een wereld waarin alles afhankelijk van elkaar is geworden en er steeds meer in tijdelijke verbanden en netwerken wordt gewerkt.

Maar sinds mijn recente niertransplantatie ervaar ik het gemak dat één organisatie en één gebouw mij als ‘klant’ heeft geboden. De functies waar ik gebruik van heb gemaakt, zoals een laboratorium voor bloedonderzoek, de röntgenafdeling, diverse specialismen als urologie, anesthesie, operatiekamers – het is onder één dak te vinden. Daarbij komt dat ik de röntgenoloog nog niet zijn eigen ‘device’ achter in de auto zie zetten om daarmee van patiënt naar patiënt te rijden. En een operatie vraag nog steeds veel coördinatie en vereist een specifieke werkplek. Coördinatie die overgelaten wordt aan mensen met managementtaken.

Het werk dat de medewerkers uitvoeren in het ziekenhuis kan nog steeds het beste gedaan worden in een organisatie, waarbij hun werk veelal in één gebouw plaatsvindt. Hetzelfde geldt voor de meerderheid van de medewerkers van Shell, AH, Unilever of ASML. Booking.com heeft niet voor niets in Amsterdam honderden medewerkers die werken in één gebouw. Overheden, zorgfabrieken, vervoer, bouw, maakindustrie enzovoort bieden nog steeds een grote meerwaarde door de efficiëntie van de productiemiddelen. Dat organisaties allemaal zouden verdwijnen, lijkt dan ook een illusie.

networkOrganiseren 3.0
In veel organisaties is men nog druk doende met het invoeren van Het Nieuwe Werken. Motto daarbij is, of was, onder meer dat je altijd overal aan het werk kon. Maar in sommige organisaties is men in het kader van de spontane ontmoeting het thuiswerken alweer aan het ontmoedigen. Bij andere organisaties, zoals Yahoo in de USA, is het zelfs verboden. En we lijken al weer op weg te zijn naar de volgende varianten: agile organiseren, holacracy, zelfsturende teams, cyaan organiseren, teams, Squads, chapters. De verschillende verschijningsvormen van het organiseren 3.0 (of hoe het mag heten) hebben de verleidende kracht van het nieuwe. Dat kan niet gezegd worden van de traditionele ontwerpregels met aandacht voor heldere taken en bevoegdheden en met oog voor compensatiemechanismen voor de gekozen structuur.

Het lijkt er soms op dat er geen ruimte meer is voor routinematige werkzaamheden en lean six sigma. Ten onrechte: het is niet het een of het ander, het is én-én. Vaak zelfs in één organisatie naast elkaar. Neem het trategieformuleringsproces. In het organiseren 3.0 lijkt de organisatie waar de top in een formeel en rationeel proces de strategie formuleert uit te zijn. En moeten we de theorieën van Porter maar bij het grofvuil zetten. De toekomst is aan de netwerkorganisatie die  al crowdsourcend, cocreërend en ondernemend, gebruikmakend van een ‘businesscanvas’ haar strategie opstelt in contact met klanten, toe leveranciers en stakeholders. Maar zou het ook én-én kunnen zijn?

In hun boek Your Strategy Needs a Strategy concluderen medewerkers  van de Boston Consultancy Group dat de beste manier van strategie formulering afhangt van de voorspelbaarheid en veranderbaarheid  van de omgeving. Zij onderkennen dat er vier strategieformuleringaanpakken zijn:

  • analytic/classical
  • adaptive
  • visionary
  • shaping

Ik bedoel maar: het gaat om een én-én-aanpak.

En hoe zit het dan met het structureren van de organisatie, is daar wel  één beste aanpak voor? Hier en daar hoor je stemmen opgaan dat de ‘klassieke/traditionele’ indelingsvormen van markt, product, vak, proces of geografie niet meer van deze tijd zijn. Het lijkt erop dat ieder een nu ‘agile’ moet organiseren met structuurvormen zoals squads, tribes en chapters. Daarbij wordt er in die situaties niet langer gesproken over ‘managers’ maar over ‘team leads’, coaches en ‘tribe leads’.

Holacracy
Een uitgewerkte aanpak van deze vorm van organiseren 3.0 is te vinden bij ‘Holacracy’. Bedenker van Holacracy is de softwareondernemer Robertson. Zo hebben bijvoorbeeld de internetwinkel Zappos en het Nederlandse Voys Telecom hun organisaties ingericht volgens de principes van ‘holacracy’.

Kenmerkend voor deze organisatievorm is de platte organisatiestructuur met zelfsturende teams. In een holacratische onderneming zijn de belangrijkste bouwstenen ‘rollen’ (in plaats van functies) en ‘cirkels’ (in plaats van afdelingen). Maar ook hier geldt: soms is holacracy een passende organisatievorm en soms niet. Er is immers geen beste manier van structureren. Bepaalde werkzaamheden vragen om een klassiek gestructureerde organisatie, en andere opgaven vragen om een netwerk van mensen die zich tijdelijk verbinden aan een project. En soms zijn beide vormen nodig: werk wordt deels klassiek georganiseerd en deels gedaan door medewerkers uit het netwerk.

hierarchie-pionnenHet speelde 30 jaar geleden ook al
Al schrijvend over organiseren 3.0 moest ik denken aan een paar concepten die eind jaren zeventig met veel verve werden geïntroduceerd: intern ondernemerschap, zelfsturing en autonome groepen. Het waren de beloftes van het toenmalige nieuwe organiseren. Het leek dé manier om afscheid te nemen van sleetse organisaties, bureaucratisch gedoe en demotivatie onder het personeel. In het boek dat Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en ik in 1977 publiceerden – Ondernemen binnen de Onderneming – schreven we dat er bij veel medewerkers in hiërarchische organisaties een opvallende passiviteit bestaat. Alsof de hele mens bij het binnengaan van de organisatie zijn ambities, zelfsturing en energie thuislaat.

In de hiërarchische organisatie doen medewerkers wat hun wordt opgedragen en proberen ze fouten te vermijden. Verder duiken ze er zo veel mogelijk voor weg om enige verantwoordelijkheid op zich te nemen. Er werd toen gedacht dat intern ondernemerschap een goed middel was om de congruentie tussen persoonlijke en organisatiedoelen te vergroten. Maar het werd bijna nergens echt geïmplementeerd.

Kennis van nu
Waarom kwam er zo weinig van terecht? Met de kennis van nu kan gezegd worden dat er te veel tegelijk gebeurde in organisaties als Philips, waar Mathieu Weggeman en ik in de jaren zeventig en tachtig werkten. Zo was de concurrentie uit Japan sterk: er moest iets gebeuren!

Managers en stafdiensten kregen opdracht het tij te keren. Kanban, Just in Time en TQM kwamen op de agenda, want deze methoden waren de verklaring voor het Japanse succes (dachten velen). En er moest ook aandacht zijn voor een nieuwe aanpak voor planning en control, kostprijscalculatie en kostprijsverlaging, doorlooptijdverkorting, situationeel leiderschap en time-to-market. En toen dook ook nog re-engineering op als de aanpak om lean and mean te kunnen opereren. Op zich een goed idee om de organisatie vanuit het niks te herontwerpen, maar het werkte niet echt in een organisatie waar ook nog tv’s en lampen geproduceerd en verkocht moesten worden. Lijnmanagers en medewerkers hadden het al druk genoeg om het primaire proces draaiend te houden en mee te werken aan een selectief aantal vernieuwingen. Tel daarbij op dat de steun van de top, die absoluut noodzakelijk is, vaak ontbrak, gecombineerd met de weerstand
van een middenkader dat geacht werd de eigen functie overbodig te maken.

We hebben weleens geteld hoeveel ontwikkelingen tegelijkertijd op een lijnmanager afkwamen: meer dan dertig. Het is dan wel begrijpelijk dat van veel van de voorgestelde verbeteringen niets terecht is gekomen. En dat er veel cynisme ontstond als het ging over het invoeren van iets nieuws in de organisatie.

Laten we afscheid nemen van het dé-isme
Het is nu ruim dertig jaar geleden dat Ondernemen binnen de Onderneming uitkwam, en het valt nog te bezien of hiërarchische organisaties in de tussentijd echt ingrijpend veranderd zijn. Van veel van de genoemde organisatieconcepten is nooit meer wat vernomen. En nu staat dan dus (intern) ondernemerschap weer op de agenda, soms aangeduid als zelfsturing of zelforganisatie. Wat is de slagingskans van organiseren 3.0? Gaat nu wel lukken wat dertig jaar gelden niet gelukt is?

Ik snap dat er bij nieuwe organisaties geen sprake is van te veel concurrerende initiatieven. Die zijn er immers niet. Maar bestaande organisaties lijden daar nog steeds aan. En daarnaast wat te doen met een bestaand personeelsbestand, met mensen die ingetekend hebben op andere spelregels en omgangsvormen? Durft de top het middenkader – de spil waarop de organisaties draait – zomaar op te heffen? Gelooft de top onvoorwaardelijk in het concept van zelfsturing en ondernemerschap? Is er goed over nagedacht of het concept van zelfsturing wel past bij het type werk dat uitgevoerd wordt? En zijn er alternatieven voor medewerkers die niet mee willen of kunnen met deprincipes achter organiseren 3.0?

Wat we in ieder geval weten is dat het niet echt productief is om, zelfs binnen één organisatie, alles op dezelfde manier te organiseren en te managen. Wat we ook weten, is dat op veel plaatsen het einde van de turfsmurfen, doorgeefluiken, papierduwers en regelneven in zicht komt. Maar ook hier geldt dat regelneven in sommige situaties nodig blijven.

De zoektocht naar hoe een organisatie het beste ingericht kan worden en hoe het werk het beste gecoördineerd kan worden, is nog lang niet ten einde. Maar het gesprek erover wordt effectiever als we onze mentale modellen wat oprekken en meer denken vanuit én-én. Het is hoog tijd om afscheid te nemen van dé-isme: dé aanpak, dé manager, dé medewerker, dé organisatie – dé bestaat niet meer (als het al ooit bestaan heeft …)

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels