artikel

Toke Tom: ‘Het woord “indicatiestelling” hebben we uit het woordenboek geschrapt.’

Organisatie

‘Nu de samenleving sterk verandert, verandert ook de rol van de overheid. Burgers en bedrijven zijn steeds vaker partner bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.’ Aan het woord is Toke Tom, directeur Maatschappelijke Ontwikkeling bij de gemeente Utrecht.

Toke Tom: ‘Het woord “indicatiestelling” hebben we uit het woordenboek geschrapt.’
(Foto Marnix Schmidt)

Zij is op 7 juni aanstaande één van de sprekers op het event Verdraaide Organisaties. Een gesprek over het ontwikkelen van urban professionals en het Utrechtse model als vernieuwende aanpak in het sociaal domein.

Over Toke Tom
Toke Tom is directeur Maatschappelijke Ontwikkeling bij de gemeente Utrecht. Zij studeerde tussen 1977 en 1984 sociologie aan de Wageningen Universiteit en behaalde in 1995 haar master Management Consultancy aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Zij is twintig jaar werkzaam geweest als organisatieadviseur. Van 1995 tot en met 2009 was zij daarnaast tevens directeur van De Beuk organisatieadvies.

Wat betekent het gedachtegoed van Verdraaide organisaties voor jou en voor het domein van maatschappelijke ontwikkeling binnen de gemeente Utrecht?
Wouter Hart legt in Verdraaide organisaties op een eenvoudige manier bloot wat er misgaat in veel grote organisaties. Ook laat hij zien hoe je die dynamiek ten goede kunt keren. Toen ik het boek las, gaf dit woorden aan wat ik op verschillende plekken al zag gebeuren. In Utrecht waren we bijvoorbeeld bezig met het opzetten van buurtteams. Het werken vanuit de bedoeling sloot hier naadloos op aan. We hebben hier zowel in de ambtelijke organisatie, als bij de verandering in het Sociaal domein veel aan gehad. Verdraaide organisaties heeft ons een taal bezorgd die iedereen kan begrijpen en die precies de vinger op de zere plek legt.

Want wat was die zere plek? Of anders gesteld: welke situatie trof je aan toen je in 2010 als directeur begon?
Ik trof een situatie aan waarin onderwijs, sport en welzijn los van elkaar waren ingericht. Ze werkten veelal náást elkaar aan de stad. De gerichtheid op het eigen vakgebied had onder meer te maken met historisch gegroeide rollen en jarenlange vaste subsidiestromen per thema. Maar in de leefwereld van burgers zijn die gebieden natuurlijk niet los van elkaar te beschouwen.

Hoe ben je vervolgens aan de slag gegaan?

Door mensen rondom inhoudelijke vraagstukken aan elkaar te koppelen en door in de praktijk te innoveren. Daardoor blijf je als het ware op het juiste spoor en toets je steeds of je nog wel aan de bedoeling werkt. Daarnaast zijn we heel hard gaan werken aan het bouwen aan gezamenlijkheid. Dat deden we op twee manieren. We gingen allereerst uitwisselen wat iedereen nu eigenlijk aan het doen was en vroegen ons af hoe we dat veel beter met elkaar konden verbinden. Ten tweede moesten we – mede onder druk van bezuinigingen – zorgen dat mensen ook veel mobieler werden. Waar konden we zaken logischerwijze in elkaar schuiven? In dat proces viel het volgende op: als mensen in gezamenlijkheid aan een klus werken, wordt het ook makkelijker om zaken van elkaar over te nemen. De volgende stap was te onderkennen dat beleidsadviseur een ‘vak’ is; een vak dat je op verschillende inhoudelijke terreinen kunt uitoefenen. Met een groep mensen die daar al naar handelde, is het profiel van de urban professional ontwikkeld. Hoe werk je nu aan gemeentelijke opgaven in de stad, wat is je rol in elke situatie en wat zijn daarbij je vaardigheden? Zo zijn we de urban professional dus als volwaardig vak gaan ontwikkelen.

Hoe herken je een goede urban professional?
Bij een urban professional komen professionaliteit en persoonlijkheid samen in het vakmanschap dat iemand levert. Het gaat om zelfbewuste professionals die samen met de stad aan vraagstukken werken. Ze brengen die vraagstukken een stap verder en doen dat ook steeds in een groter geheel. Met andere woorden: als je bezig bent met passend onderwijs, dan weet je ook goed wat er bij Jeugd gebeurt en wat er bij de scholen leeft. Het gaat dus nooit enkel en alleen om jouw aandeel. Als dat eenmaal je visie is, moet je daar ook op ontwikkelen. Natuurlijk zag ik ook dat niet iedereen procesmatig even goed was om op deze manier met de stad in overleg te gaan. Maar het was wel nodig om dat te ontwikkelen. We moesten veel meer buiten aan binnen koppelen. Daarvóór was het beeld er een van een beleidsmedewerker die dikke stapels papier produceerde. Dat beeld is nu wel verdwenen.

Kun je een voorbeeld geven van hoe nu veel meer buiten aan binnen wordt gekoppeld?
Oplossingen komen niet meer per se vanaf de tekentafel van beleidsmakers. Urban professionals maken nu samen met burgers plannen of de plannen komen zelfs in zijn geheel uit de koker van sociale ondernemers. Ik heb een grote fascinatie voor het design-denken om tot vernieuwende aanpakken te komen. Wij schrijven nu met enige regelmaat challenges of prijsvragen uit. Zo komen we tot sociaal ondernemende oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Een voorbeeld hiervan is de Buurtbus in Overvecht. Dit zijn oplossingen die vaak goedkoper zijn én – gezien de unieke situatie – beter passen op de praktijk dan wij als gemeentelijke beleidsmakers vanachter ons bureau ooit zouden kunnen bedenken.

In de oude situatie werd veel meer gestart bij de systeemwereld?
Ja, in zekere zin. Nu draait het daarentegen om beleidsprofessionals die in de leefwereld in verbinding staan met de bedoeling. Dat lukt alleen als ze daar in de praktijk in verschillende rollen aan kunnen werken. Op die manier word je als vanzelf meer generalist. Tegelijkertijd blijft het zo dat je echt een aantal jaar in je eigen domein werkzaam moet zijn geweest om effectief te kunnen zijn: je moet de thema’s kennen, je moet vertrouwen opbouwen, je moet de mensen in het netwerk goed kennen.

In hoeverre heeft het gedachtegoed van Verdraaide organisaties ook geholpen in het zorgdomein?
Het boek van Wouter Hart kwam uit in 2012 toen wij volop nadachten over de decentralisaties van de AWBZ en de Jeugdzorg. Daar mocht ik mee leiding aan geven. In die transitie wilden we in Utrecht een fundamentele verandering. De ambitie was dan ook stevig: we wilden een beweging naar een nieuw stelsel van zorg en welzijn in gang zetten dat merkbaar effectief was én recht deed aan de eigen regie van de Utrechter. Dat vergde een loskomen van oude vertrouwde taken en organisaties. Niet probleemgestuurd, maar oplossingsgericht werken en de regie bij het huishouden leggen met ondersteuning van één allround professional. Deze ambitie is op verschillende plekken vertaald naar leidende principes (zie kader ‘leidende principes’ hieronder) waar we al onze beslissingen tegen afzetten. Hierdoor konden we heel veel regels afschaffen.

Kun je hier een voorbeeld van noemen?
Neem de kwestie van privacy. Je moet de privacy van cliënten waarborgen, maar hoe pak je dat nu aan? In het oude stelsel pakten mensen er dan een dik juridisch boek bij, waarin alle processen exact waren beschreven. Per proces stond nauwgezet aangegeven hoe elke hulpverlener precies moest handelen. Maar in onze visie past dat niet. Zo’n aanpak doet geen recht aan onze leidende principes ‘ruimte voor de professional’ en ‘eenvoud in het systeem’. Daarop hebben we samen met de buurtteams gekeken naar de precieze bedoeling van de privacywet. Waar blijkt het dan om te gaan? Dat je als hulpverlener verstandig met de gegevens van klanten omgaat. Dat je begrijpt in welke situaties je wat mag delen; wanneer dat niet mag of wanneer je daarover moet afstemmen. Met die basis is er een privacy-charter geschreven, dat recht doet aan de wet én aan de nieuwe manier van werken.

Leidende principes
Leidende principes geven steeds richting aan het handelen, zowel van uitvoerenden als van de gemeente Utrecht als opdrachtgever. Deze leidende principes hebben in het gehele veranderproces voorop gestaan en vormen nog steeds de kern van de Utrechtse ambitie.

– Eigen verantwoordelijkheid, keuzevrijheid en wederkerigheid zijn vanzelfsprekend
– Ruimte voor professionals: de inhoud is leidend
– Normaliseren en uitgaan van mogelijkheden: normaliseren in plaats van problematiseren
– Eenvoudig systeem, minder bureaucratie
– De veiligheid van het kind vormt altijd de ondergrens

Hoe zijn jullie aan de slag gegaan met het leidende principe ‘ruimte voor professionals’?
Bij veel zorgorganisaties  zie je dat de meest hoogopgeleide professional achteraan in de rij wordt gezet. Dan heb je als burger al verschillende zorgverleners gesproken en dan mag je je verhaal nog een keer doen. Wij willen dat gezinnen meteen al met deze goedopgeleide professionals in contact komen. Om veelvuldig doorverwijzen te voorkomen, weten deze professionals niet alleen iets van een verstandelijke beperking, maar bijvoorbeeld ook van armoede of van verslaving. Ze geven zelf de benodigde ondersteuning. Ruimte voor professionals helpt zo om de versnippering van taken, rollen en functies tegen te gaan. Die kortere lijnen en eigen regie zijn inmiddels kenmerkend voor ons gehele sturingsmodel. Die professional kan samen met de inwoner  doen wat nodig is. Dat is goed voor de gezinnen en zorgt ervoor dat professionals hun ruimte ook kunnen pakken…

Hoe beïnvloedt een dergelijk sturingsmodel het dagelijks handelen van jullie als directie?
Op een gegeven moment hebben we gezegd: we schrappen de woorden “coördineren”, “indicatie” en “beschikking” uit het woordenboek. Die professional gaat zelf aan de slag, is zelf tot heel veel in staat en neemt ook zelf de beslissing wanneer hij een specialist inschakelt, bijvoorbeeld op het gebied van verslaving. Wij gaan dan ook niet eerst kijken: wat kost dat? Als een doorverwijzing wordt gedaan, dan zal het nodig zijn. Deze wijze van werken zorgt voor eenvoud en maakt maatwerk mogelijk. Dat betekent wel dat we ervoor hebben moeten zorgen om op een andere manier te kunnen sturen. We gaan nu steeds vanuit visie in dialoog met partners. Doen wat nodig is, betekent ook dat we voortaan laten wat níet nodig is: hierdoor besparen we uiteindelijk veel. Zo maken we financiële en organisatorische keuzes die passen bij de bedoeling, waardoor we ook uitkomen met het geld.

Welke uitdagingen liggen er nu vóór je?
Een van de zaken waar we nu mee bezig zijn, is om – vanuit deze zelfde visie, leidende principes en het voeren van dialoog – de vertaalslag te maken naar de verantwoording. We willen naar een vorm van financiële verantwoording die recht gaat doen aan onze manier van werken. Geen bureaucratische rompslomp, maar werken vanuit visie en vertrouwen. Met maatwerk en eenvoud, met ‘doen wat nodig is’ én leren door te doen.

Door: Guido van de Wiel
Guido van de Wiel is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. Hij is executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 15-16.

 

Event verdraaide organisatiesEvent Verdraaide Organisaties

Mensen hebben massaal de behoefte om via fundamenteel andere sturing hun werk, hun branche en hun sector in te richten. Wouter Hart geeft je inzichten, handvatten en 9 sleutels om terug te keren naar de bedoeling. Met prachtige voorbeelden uit overheid en zorg.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels