Het is inmiddels vijf jaar geleden dat het boek Verdraaide organisaties van auteurs Wouter Hart en Marius Buiting is uitgekomen. Het boek en het gedachtegoed raakten bij veel mensen een gevoelige snaar.
Door: Guido van de Wiel, in samenwerking met Wouter Hart Op het aankomende Event Verdraaide Organisaties kun je van Wouter Hart zelf horen hoe je praktisch aan de slag kunt om je organisatie te draaien; inzichten die ook de opmaat inluiden voor zijn nieuwe boek dat dit najaar zal verschijnen. Stand van zaken sinds het verschijnen van Verdraaide organisaties Van het boek Verdraaide organisaties zijn inmiddels maar liefst 50.000 exemplaren verschenen. De ondertitel van dit boek verwoordt direct al de kern van dit werk: terug naar de bedoeling. Hart vertelt: ‘Opvallend is hoe breed in de samenleving werd herkend dat de huidige structuren, hiërarchie en bureaucratie organisaties te log en te complex hebben gemaakt. Organisaties zijn te intern gericht geworden en daarmee weggedreven van wat er in de praktijk werkelijk nodig is. Dit geldt voor scholen en ziekenhuizen, voor gemeenten en ministeries, voor politie-eenheden en veiligheidsregio’s, zo merkten we in de talloze lezingen die we na het verschijnen van ons boek hebben gegeven.’ De analyse kan dan breed worden gedeeld, maar daarmee zijn al die organisaties nog niet veranderd. Hart ziet dat mensen aan de ene kant heel graag willen veranderen, maar ook hoe diezelfde mensen hun eigen visie vaak in de weg zitten. Hart: ‘In talloze meerjarenbeleidplannen staat vermeld dat het er om gaat de klant weer echt centraal te zetten, woorden als flexibiliteit en ondernemerschap zijn daarbij als kernwaarden in die plannen opgenomen, inclusief frasen als: “het eigenaarschap laag in de organisatie leggen”. Allemaal mooi opgeschreven natuurlijk, maar in de praktijk wordt even vaak op precies het tegenovergestelde gestuurd: niet de klant wordt centraal gezet, maar het systeem van regels, verantwoording en financiering. In plaats van flexibiliteit wordt er gestuurd op vastzetten en vastleggen. Via SMART-doelstellingen, beschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, via protocollen op papier et cetera. Ondernemendheid en creativiteit zijn op veel plaatsen weggeorganiseerd. Professionals wordt bovenal geleerd om juist níet zelf verantwoordelijkheid te nemen. In plaats daarvan wordt het antwoord – en daarmee het eigenaarschap van de oplossing – gelegd buíten de professional. In de vorm van normen, regels, protocollen, beleid en mandaatregelingen.’ In control van een dynamiek die precies creëert wat jij níet wilt … In de vele voorbeelden die Hart geeft, en de mechanismen die hij beschrijft laat hij steeds zien waar het ‘control’-denken dat op zoveel plaatsen nog zo sterk aanwezig is, toe leidt. Hart: ‘De vraag is: waarvan ben je dan eigenlijk in control? Van een dynamiek die precies creëert wat je níet wilt?’ De volgende stap in de zoektocht: het presenteren van negen sleutels Sinds het verschijnen van Verdraaide organisaties heeft Wouter Hart – in samenwerking met onder meer Marius Buiting en Ruud Klarenbeek, bestuurder van de JP van den Bent stichting – gezocht naar antwoorden op de vraag wat er nu precies voor nodig is om in organisaties daadwerkelijk de organiseerlogica om te draaien. Zodat niet het volgen van het systeem leidend wordt, maar het nemen van verantwoordelijkheid voor het vinden van echte oplossingen in de praktijk. Tijdens het Event Verdraaide organisaties zal Wouter Hart de deelnemers meenemen langs een aantal van de negen sleutels (denkwijzen, principes, handvatten) in de vertaling van het hoe; negen sleutels die ook de basis zullen vormen voor zijn nieuwe boek. Want bij de talloze lezingen die Marius, Ruud en Wouter gaven, kregen zij voortdurend dezelfde vraag: prachtige analyse, helemaal mee eens, maar hoe doe je dat in de praktijk? En hoe geef je vorm aan die verandering in een speelveld dat helemaal gericht is op het navolgen van het systeem? Op die vraag wil Wouter de antwoorden geven. Niet vechten tegen het systeem, maar staan voor een nieuwe verhaallijn ‘De essentie van een aantal sleutels die ik beschrijf, is om niet te gaan vechten tegen het systeem, maar te staan voor een alternatief,’ legt Wouter uit. ‘Er is een ander type houvast nodig, dat de stevigheid geeft om overeind te blijven in een wereld die op tal van manieren van je vraagt mee te gaan in het systeem. De vraag is dan wat je doet en wat je nodig hebt om trouw te blijven aan wat je betekenisvol vindt.’ Over het vinden en leven van je eigen verhaallijn in een wereld waarin dat lastig kan zijn, is Joseph Oubelkas een goed voorbeeld. Hij zat 4,5 jaar ten onrechte vast in Marokkaanse gevangenissen. Het lukte hem daar het hardvochtige regime telkens weer met medemenselijkheid te infecteren. Hart: ‘In zijn indringende verhaal beluister ik twee expliciete drivers die ook mensen in bedrijven en instellingen kunnen helpen. De ene kant gaat als het ware over de intellectuele uitdaging. Lukt het je om je niet neer te leggen bij de bestaande rollen en verhoudingen, maar er je eigen principes op na te houden? En ken je die dus ook? Ben je in een organisatie in staat om je meer te laten leiden door de geest van de wet dan door de letter van de wet? Lukt dat, dan ben je bezig om een professioneel antwoord te formuleren in plaats van klakkeloos een regel uit te voeren.’ ‘De andere kant gaat over emotionele gronding en worteling,’ vervolgt Hart zijn betoog. ‘Wat vind je werkelijk belangrijk? Naast de vraag waar de buitenwereld je op afrekent, is het ook de vraag waar jij jezelf op afrekent. Met waar het jou om gaat en wie jij wil zijn. En vóór wie jij er wil zijn.’ Hart: ‘Oubelkas bleef zaaien vanuit zijn bezieling. Het is zeer leerzaam om na te gaan wat hem mentaal en emotioneel nu zijn houvast gaf. Wat maakte dat hij een andere verhaallijn kon en durfde te ontdekken? Dat was in zijn gevangenschap nodig, maar wij zetten onszelf net zo vaak gevangen in ons denken over organisaties. Lukt het je om de slag te maken van organisaties naar organiseren? En daarin een nieuwe verhaallijn te vinden om voor te gaan staan. Die is per definitie positief, constructief en zorgt voor een ander houvast.’ Van oplossing naar oplossend vermogen ‘Toke Tom, directeur Maatschappelijke Ontwikkeling bij de gemeente Utrecht maakte de slag van één naar velen, de slag van één persoon naar een veelheid aan stakeholders en belanghebbende organisaties’, beschrijft Wouter. ‘Een aantal andere sleutels sluiten hier juist op aan. Zij helpen bij het vraagstuk hoe je als leider of organisatie anders en effectief om kunt gaan met vele partijen en diverse belangen. Bij de decentralisaties binnen het sociaal domein in Utrecht zijn heel veel organisaties en nog veel meer professionals, wethouders, raadsleden en ambtenaren uit verschillende afdelingen betrokken. Allemaal hebben zij zo hun eigen werkwijze, belangen en bedoelingen. Waar begin je dan? Veel organisaties trachten verandering te bewerkstelligen door structuren te veranderen en succesvolle vormen te kopiëren en implementeren, maar daarmee verandert het denken niet. Het gaat niet om de vorm, maar om de visie die er onder schuilgaat. Die visie helpt hen hun opdrachtgeverschap in te richten. Zo heeft de gemeente Utrecht expliciet gezegd: “Wij gaan niet het ontwerp maken, wij gaan niet het antwoord bedenken. Wij gaan samen met de partners op zoek naar onze gezamenlijke ambitie en onze leidende principes.” Deze leidende principes helpen hen om de bedoeling in de leefwereld vorm te blijven geven en niet te blijven hangen in het formuleren van beleidsplannen en protocollen op papier,’ antwoordt Wouter. ‘Twee leidende principes luiden: “eigen verantwoordelijkheid” en “uitgaan van mogelijkheden”. Het voordeel van dergelijke principes is dat iedereen – van opdrachtgever tot uitvoerders – er steeds zijn handelen aan kan toetsen. Dankzij dit soort nieuwe sturing is het de gemeente Utrecht gelukt om een gedeelde visie te ontwikkelen en deze zo stevig vast te pakken dat er in de praktijk op steeds meer plekken een consistente verhaallijn begon te ontstaan.’ Een deel van die nieuwe verhaallijn gaat over het inzicht dat de gemeente Utrecht niet langer zelf de oplossingen gaat geven, maar voortdurend en bij iedereen wil werken aan het vergroten van hun oplossend vermogen. Bij het geven van de oplossing wordt het antwoord buiten de praktijk geformuleerd; dan is de kans groot dat zo’n oplossing niet aansluit bij wat er werkelijk nodig is. Wil je het oplossend vermogen vergroten, dan zorg je ervoor dat de besturing anders wordt ingericht: zodanig dat de verantwoordelijkheid voor het komen tot een oplossing als het ware in het midden van alle betrokkenen komt te liggen. Daardoor wordt de kans vergroot dat er oplossingen ontstaan die ook in de praktijk gaan werken. Het is de kunst voor toekomstige bestuurders om dit oplossend vermogen op alle niveaus te vergroten. Denk aan het vergroten van het oplossende vermogen van de burgers, van instituties en burgers samen, van organisaties onderling, van de professionals zelf …’ legt Wouter uit. ‘Een voorbeeld van dit laatste is de zogenaamde maatwerktelefoon (red: zie kader). Door gericht te zijn op het vergroten van het oplossend vermogen gaan steeds meer mensen zelf “aan” staan.’ Maatwerktelefoon in Utrecht De gemeente Utrecht werkt met een maatwerktelefoon die helpt om het oplossend vermogen van professionals te vergroten. Als volgt: Niet alle medewerkers zullen direct de professionele afwegingen kunnen maken. Zeker niet als ze twintig jaar lang is geleerd dat ze er zijn om oplossingen die door anderen worden bedacht, uit te voeren. Daarnaast zullen niet alle professionals in complexere situaties zelf elke keuze kunnen of durven maken. Veel aandacht voor het leren afwegen en intervisie helpen daarbij. Maar soms staat ook regelgeving, bijvoorbeeld op het gebied van schulden of wonen, een goede oplossing in de weg. Zeker naarmate de situatie complexer is. Daarom is er voor dat soort situaties ‘de maatwerktelefoon’ beschikbaar. Dit is een telefoonnummer waar de professionals hulp kunnen inschakelen. Heel simpel en heel dichtbij. Ze krijgen dan een expert aan de lijn die precies kan vertellen wat er wel of niet in de wet- en regelgeving staat en hoe er ruimte gevonden kan worden om tot een goede oplossing te komen. Ook hier geldt weer: de aanwezigheid van deze hulplijn geeft geen garanties op een oplossing, maar de hulp is dus wel altijd dichtbij. Daarbij zorgt alleen al de aanwezigheid van zo’n hulplijn ervoor dat het sleutelprincipe ‘ruimte voor professionele afweging’ meer en meer tot zijn recht komt. De draai waar zoveel mensen naar verlangen Wouter Hart: ‘Wat heb jij nodig om de draai te maken, waardoor de professional niet langer de uitvoerder is van de regelgeving, maar de eerstverantwoordelijke om antwoord te geven op de vraag waar het werkelijk om gaat? De draai die tot nieuwe vormen van besturing leidt waar het nemen van (professionele) verantwoordelijkheid de enige mogelijke uitkomst is. De draai die wegblijft van de oplossing en continu het oplossend vermogen aanboort. De draai waar zoveel mensen in organisaties zo naar verlangen. De draai waardoor de leerling, de patiënt, de bewoner of die ander voor wie we het doen, centraal komen te staan. Niet alleen op papier, maar ook in de praktijk.’ Guido van de Wiel is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. Hij is executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 15-16.
Event Verdraaide Organisaties
Mensen hebben massaal de behoefte om via fundamenteel andere sturing hun werk, hun branche en hun sector in te richten. Wouter Hart geeft je inzichten en handvatten om terug te keren naar de bedoeling.
- Naar de website van het Event Verdraaide Organisaties >>>
