artikel

Joost Kampen: ‘Naar de werkelijkheid kijken in organisaties is lastig

Organisatie

Verwaarlozing is een term die nog steeds in weinig veranderkundige literatuur voorkomt en toch is dat vaak de belangrijkste oorzaak van disfunctionaliteit in organisaties. Het heeft dan te lang ontbroken aan sturing en begeleiding, waardoor de relatie tussen leiding en medewerkers ernstig verstoord is of zelfs verbroken. Joost Kampen introduceerde het concept verwaarloosde organisaties in 2011 en werkte het in de jaren die volgden verder uit.

Joost Kampen: ‘Naar de werkelijkheid kijken in organisaties is lastig

Het resultaat is een nieuw, bijna vuistdik boek: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid’). De moraal van zijn verhaal: vóór alles moet iedereen weer ‘normaal’ doen.

Hoe groot is het probleem van verwaarlozing in organisaties precies?
Het begrip verwaarloosde organisaties dat voortkomt uit mijn promotieonderzoek, geeft woorden aan problemen in organisaties die er natuurlijk al waren, maar nog niet begrepen werden. De beschikbare veranderkundige kennis was niet toereikend om te verklaren dat het hier om een achterstand in ontwikkeling gaat die zich uit in onvermogen en overleefgedrag. De ervaringen in mijn eigen praktijk, maar ook die van de mensen die mijn leergang volgen, maken duidelijk dat verwaarlozing in alle soorten organisaties voorkomt, zowel in de publieke als private sector; groot en klein. ‘Organisaties lopen op aandacht’, zei een opdrachtgever ooit, en als die aandacht langdurig ontbreekt, voelen mensen zich niet gezien en gewaardeerd. Dan gaan zij het gebrek aan waardering compenseren door bijvoorbeeld minder hard te werken. Aanvankelijk leek het of verwaarlozing vooral voorkomt bij overheid en non-profit, omdat je daar minder makkelijk mensen kunt ontslaan wanneer ze niet presteren of zich misdragen. Inmiddels is mij duidelijk dat emotionele verwaarlozing ook en zelfs in rauwe vorm voorkomt in het bedrijfsleven. Op een congres in de VS herkende een lean consultant die bij Boeing werkte, de problematiek en vorig jaar werd ik benaderd door een high-tech bedrijf uit Duitsland. Daarom ben ik blij dat ik in 2015 een Engelse editie van mijn eerste boek heb kunnen publiceren.

Hoe scherp is de grens tussen disfunctionaliteit in het algemeen en verwaarlozing in het bijzonder?
Ik gebruik liever het woord ‘destructief’, als tegenpool van ‘constructief’. Dat wil zeggen dat de gevolgen van het handelen van managers, maar ook van medewerkers, schadelijk zijn voor de organisatie en voor personen. Dat wil niet zeggen dat dit type leiderschap bewust destructief is bedoeld, maar de gevolgen zijn dat wel. Denk hier aan ‘management by exception’: een medewerker hoort alleen wat van zijn leidinggevende wanneer de beoogde resultaten niet gehaald worden of wanneer hij een fout maakt. Verwaarlozing wil zeggen dat een manager helemaal niet reageert: niet bij goede prestaties en niet bij slechte. Maar ook niet bij destructief gedrag, zoals pesten. De manager is niet beschikbaar wanneer de medewerker hem nodig heeft. Dit roept eerst boosheid op, dan schouderophalen, maar als het lang genoeg duurt gaat de medewerker het zelf uitzoeken. En zegt dan tegen een nieuwe collega: ‘Je hoeft niks van hem te verwachten hoor, je kunt gewoon je eigen gang gaan, het maakt toch niet uit wat je doet.’ Dus een manager die jou bot behandelt of zelfs intimideert, daar kun je je toe verhouden; je vindt hem een rotzak of haar een heks en dat vinden collega’s ook. Samen tegen de rotzak en de heks. Een verwaarlozend manager ís er gewoon niet. De ergste vorm is wanneer het wel een aardige man of vrouw is, maar ‘je hebt er niets aan’. Dan hoor je zeggen: ‘Val hem maar niet lastig, want hij heeft het al zo druk.’

Hoe komt het dat er over disfunctionele organisaties meer dan genoeg geschreven is, maar niet over ‘de schaduwzijde van de geleefde werkelijkheid in organisaties’, zoals u het noemt?
Er is de laatste twintig jaar veel onderzoek gedaan naar de schaduwkant van organisaties, maar dat bereikte de vakbladen en de managementopleidingen niet of nauwelijks. Je ziet het ook nooit op de website van consultancybureaus. Die beloven ‘uw problemen op te lossen’ en de medewerkers ‘happy’ te maken. De werkelijkheid onthullen is ongemakkelijk. Recruiters doen geen tests naar destructief leiderschap, terwijl dat een bedrijf een hoop ellende zou kunnen besparen. Ik haal in mijn nieuwe boek onderzoek aan naar hoe een managementhype ontstaat. Managementhypes werken net als een verslaving: ze werken maar kort en dan heb weer je iets anders nodig. Tjip de Jong heeft hier een mooi boek over geschreven. [Verslaafd aan organiseren – red.] Naar de werkelijkheid kijken in organisaties is lastig, vooral wanneer je daar als bestuurder verantwoordelijkheid voor draagt. Dan is een traject naar ‘de organisatie 3.0’ veel aantrekkelijker. Ik vind dat consultants hier ook een verantwoordelijkheid inhebben: begin altijd met een werkelijkheidsanalyse voor je een interventiestrategie kiest, ook in gezonde organisaties.

In hoeverre is destructief leiderschap een keus?
Ik gebruik in mijn eerste boek het onderscheid tussen intentioneel en niet-intentioneel destructief leiderschap. Dit werk ik in mijn tweede boek verder uit. Intentioneel heet in het Engelse literatuur ‘abusive leadership’: bijvoorbeeld dreigen met ontslag. Niet-intentioneel is destructief leiderschap dat niet zo is bedoeld. Verwaarlozend of laisser faire leiderschap komt net als bij opvoeden in de meeste gevallen voort uit onvermogen. Niet weten hoe op gedrag van mensen in te gaan of hoe met emotie om te gaan. Niet weten hoe medewerkers of teams te begeleiden in hun ontwikkeling. In mijn praktijk kom ik zelden managers tegen die geen interesse hebben in hun mensen. Wel dat zij het te druk hebben om aandacht aan hun mensen te kunnen schenken. Ook kom ik ontwijkgedrag tegen, zoals meedoen aan projecten en daardoor geen tijd hebben voor regulier overleg. Een vorm van verwaarlozing die op het randje van een bewuste keuze zit, is ‘bestuur op afstand’. Een bestuur kiest er dan bewust voor zich niet met de problemen in de organisatie te bemoeien.

En hoe is dat met destructief medewerkerschap?
Hier moet je ook bewust en onbewust gedrag onderscheiden. Diefstal van bedrijfseigendommen is strafbaar, maar is te vroeg naar huis gaan dat ook? Of een vaste thuiswerkdag die kosten van de crèche uitspaart of samenvalt met je tennismiddag? En wat als een leidinggevende ook gereedschap in het weekend mee naar huis neemt of een monteur die zijn vrouw even wegbrengt met de bedrijfsauto? Hier speelt de directe omgeving, de groep, een belangrijke rol. Wat wordt daar ‘gewoon’ gevonden en waarover haalt men de schouders op? Negatief gedrag wordt in een groep sneller gekopieerd dan positief gedrag. De groepsdruk om je te conformeren op straffe van uitsluiting kan groot zijn: een collega die iets flikt, die verlink je niet. De bewuste vormen van destructief medewerkerschap hebben het karakter van vergelding: als ik die dag niet vrij krijg, meld ik mij ziek. Of wanneer ik die hogere schaal niet krijg hoeven ze op mij ook niet meer te rekenen voor projecten. Het gaat een stapje verder wanneer het destructief gedrag zich op personen richt, zoals bij roddel en pesten. In een verwaarloosde organisatie heeft destructief medewerkerschap vaak het karakter van zelfhandhaving. Hier gelden dan de regels van de straatcultuur die vergelijkbaar is met jeugdbendes. Je zoekt steun bij je ‘peers’. Een spiegel eraf rijden als buschauffeur, is dan ‘stoer’: kijk eens wat ik durf!

U komt zelfs tot de conclusie dat veel medewerkers niet de competenties hebben om ‘normaal’ te doen.
Wat ik vaak aantref in verwaarloosde organisaties, is dat medewerkers niet opgevoed zijn in het werken in een grote en complexe organisatie. Ik zie dat onder meer in fusieorganisaties. Mensen komen uit kleine samenwerkingsverbanden waar ze gewend waren alles zelf en onderling te regelen. Een collega die eigenlijk niet meer meekon, ging dan de roosters doen. In grote organisaties is er meer standaardisatie en worden processen als roosteren geprofessionaliseerd. Ik constateer dat mensen niet zijn meegenomen in die organisatieontwikkeling, ook niet in de sociale verhoudingen en omgangsvormen in een groter leefverband. In de hogeschoolcasus in mijn boek waren de docenten ook niet begeleid in hun vak- en didactische ontwikkeling. De faciliteiten en het geld waren er wel, maar het werd aan de mensen zelf gelaten daarmee iets nuttigs te doen. Dan ontstaan er achterstanden in kennis, kunde en sociale competenties om samen te werken.

U lijkt professionele autonomie een wat overgewaardeerd thema te vinden; leidinggevenden moeten de touwtjes stevig in handen nemen.
In het debat over besturing van organisaties wordt hiërarchische sturing inderdaad vaak tegenover zelfsturing geplaatst; alsof het communicerende vaten zijn. Professionele ruimte of autonomie wordt vaak uitgelegd als persoonlijke autonomie en leidinggevenden zouden erop uit zijn die autonomie in te perken. Professionele ruimte is echter een collectief begrip: vakgenoten houden elkaar scherp met vakvereisten en -normen als kader. Het hanteren van die ruimte is een sociaal leerproces. Hoogopgeleide professionals zijn niet automatisch sociaal begaafd in samenwerken. Dat zien we in de conflicten die er tussen specialisten in operatiekamers kunnen spelen. Waar ik aandacht voor vraag, is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden voor het ontwikkelingsproces van individuen en teams. Dat gaat net als in de opvoeding niet vanzelf. En die suggestie wordt met zelfsturende teams wel gewekt: alsof alle problemen dan opgelost zijn.

U bent duidelijk geen groot fan van zelfsturing.
In de literatuur over het concept gespreid leiderschap wordt als voorwaarde benoemd dat de leden van een groep bereid zijn om verantwoordelijkheid voor de organisatiedoelen te nemen. Daarnaast worden kennis en competentie verondersteld om leidinggevende rollen te vervullen. Deze voorwaarden ontbreken in organisaties die verwaarloosd zijn of waar ‘sturing en begeleiding van de ontwikkeling langdurig hebben ontbroken’. Bovendien wordt zelfsturing vaak als een verandering in de organisatiestructuur doorgevoerd: er wordt om kostentechnische redenen een laag uitgesneden, terwijl aan begeleiding van gedeeld leiderschap weinig tot geen aandacht wordt geschonken. En dan werkt het zeker niet.

Is het concept verwaarloosde organisaties nu ‘af’?
Zeker niet. In de praktijk verwonder ik mij nog steeds. Zo heb ik tijdens mijn promotieonderzoek afgezien van de psychoanalytische invalshoek. Dan heb je het over de hechtingstheorie. Die is nu onder jonge ouders weer populair en heet ‘attachment parenting’. Zou je hier de parallel naar ‘attachment leadership’ kunnen trekken? Deze zomer werd ik door een redacteur van het tijdschrift Organizational Dynamics, waarvoor ik samen met André Henken een artikel geschreven heb, bevraagd op een verwijzing naar Freud. Freud gebruikte de vaderfiguur om het leiderschap in groepen te verduidelijken. Daar heb voor dat artikel een begin mee gemaakt. De gedachte is dat groepsleden zich veilig willen voelen bij een leider. Dat vraagt zeker om nadere uitwerking.

Bron: Managementboek.nl

Door: Bert Peene

Reageer op dit artikel