artikel

De biologie van corporate overleven

Organisatie

Ondernemingen hebben een steeds kortere levensduur omdat ze zich niet aanpassen aan de toenemende complexiteit van de businessomgeving. Vanuit de evolutionaire biologie komen belangrijke lessen en oplossingen. Een onderneming is een complex adaptief systeem, dat zijn overlevingskansen kan vergroten door zich aan zes principes te houden.

De biologie van corporate overleven

Businessomgevingen worden steeds gevarieerder, dynamischer en complexer – en daarmee onvoorspelbaarder. Toch blijven veel ondernemingen nog steeds strategiewerkwijzen beoefenen die voor stabiele tijden zijn ontworpen. Zeg maar: analyse en planning, gericht op maximalisatie van de korte termijn. En niet op een robuuste lange termijn.

De cijfers bevestigen het. Reeves, Levin en Ueda onderzochten de levensduur van zo’n 30.000 beursgenoteerde bedrijven in de VS over een periode van vijftig jaar. Het blijkt dat ondernemingen het korter volhouden dan ooit tevoren. Genoteerde bedrijven hebben een kans van 1 op 3 dat ze binnen vijf jaar van de beurs worden gehaald – wegens een faillissement,
liquidatie, overname of fusie, of om een andere reden. Veertig jaar geleden was die kans nog 1 op 18. Gemiddeld overlijden ondernemingen nu zelfs op jongere leeftijd dan hun medewerkers …

Hoe kan het anders? Hoe kunnen ondernemingen langdurig overleven en blijven bloeien?

Door zich aan te passen aan de toenemende complexiteit in hun omgeving. Dat is namelijk de belangrijkste reden dat ze falen: ze ‘lezen’ hun omgeving verkeerd, kiezen de verkeerde strategieaanpak of geven te weinig steun aan de aanpak met het juiste gedrag en de juiste capaciteiten. De oplossingen zijn te vinden in het feit dat ondernemingen op een belangrijk punt identiek zijn aan biologische soorten: beide zijn complexe adaptieve systemen. Ergo: de principes die robuustheid creeren in deze systemen, of die nu natuurlijk zijn of door de mens gemaakt, zijn rechtstreeks toepasbaar op bedrijven.

Een complexe zaak
Hoe zat het ook alweer met het complexe adaptieve systeem (CAS)? Lokale gebeurtenissenen interacties tussen de ‘agenten’, ofdat nu mieren, bomen of mensen zijn, kunnen cascaderen en het hele systeem veranderen – iets wat we emergentie noemen. De nieuwe structuur van het systeem is dan weer van invloed op de afzonderlijke agenten, wat weer leidt tot nieuwe systeemveranderingen – enzovoort. Het systeem ontwikkelt zich voortdurend, op nauwelijks te voorspellen manieren, via een cyclus van lokale interacties, emergentie en feedback.

Dit gebeurt ook in het systeem van medewerkers, managers, bedrijven, bedrijfstakken en hele economieën. Een bedrijf is een CAS dat in een ander CAS is genesteld, namelijk een businessecosysteem, dat op zijn beurt in weer een ander CAS is genesteld, namelijk de bredere maatschappelijke omgeving. De complexiteit heerst dus op meerdere niveaus.

Wat impliceert dit voor leiders in organisaties?
Minstens deze drie dingen:

  1. Leiders moeten realistisch zijn over wat ze wel en niet kunnen voorspellen, beheersen en vormgeven. Veel zaken onttrekken zich aan hun invloed. Daarbij moeten ze ervan uitgaan dat zich onvoorspelbare gebeurtenissen en ontwikkelingen zullen voordoen die ontstaan uit interacties en handelingen op lagere niveaus. Met de financiële crisis van 2007-2008 als inmiddels archetypisch voorbeeld.
  2. Leiders moeten verder kijken dan wat hun onderneming in eigendom of onder controle heeft: de complexiteit buiten de onderneming moet worden gemonitord en aan de orde worden gesteld. Executives moeten ervoor zorgen dat hun onderneming positief bijdraagt aan het systeem en daar voldoende voordeel bij heeft om die bijdrage te rechtvaardigen. Bedrijven
    die uiteindelijk onvoldoende waarde leveren aan de belangrijkste stakeholders van het bredere systeem, veroordelen zichzelf tot een marginaal bestaan of nonexistentie.
  3. Leiders moeten de ongemakkelijke waarheid accepteren dat pogingen om rechtstreekse controle uit te oefenen over agenten op lagere niveaus van het systeem vaak contra-intuïtieve resultaten op hogere niveaus produceren. Zoals stagnatie van een strategie of zelfs ineenstorting van een heel ecosysteem. Vertrouw niet op eenvoudige causale modellen. Probeer niet om individueel gedrag van mensen rechtstreeks te sturen. Creëer in plaats daarvan de juiste context voor het gewenst gedrag.

Door: Martin Reeves, Simon Levin en Daichi Ueda

Bron: Management Executive

Eerdere relevante berichten:

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels