artikel

Grote teams: schillen en federaties

Organisatie

Een team is gedefinieerd als een ‘bijzondere’ groep van beperkte omvang, die een complete taak volbrengt, met een diversiteit aan talenten en met veel zelforganisatie.

Grote teams: schillen en federaties

Een teamcoach zal in de praktijk merken dat aan deze kenmerken vaak (helemaal) niet wordt voldaan. Met name in de omvang van de groep en de mate van zelforganisatie vind je behoorlijk wat variatie. Op zelforganisatie ga ik later in. Laten we nu eens kijken naar de variëteit aan (zeer) grote groepen en werkverbanden die onder de noemer ‘team’ vallen.

Om maar echt groot te beginnen: er zijn hele organisaties die zich ‘team’ noemen. Binnen die organisaties opereren allerlei verschillende teams, maar het woord drukt ook een groter gevoel uit, van saamhorigheid en compleetheid op systeemniveau. Vergelijkbare begrippen zijn gemeenschap of community en – zoals Braun en Kramer (2015) betogen – ook tribes. Je moet je als teamcoach door deze termen niet in de war laten brengen. Het zijn gewoon benamingen voor het gevoel een band te hebben en voor samenwerking op organisatieniveau. Soms vind je het woord ‘team’ ook terug in de kernwaarden van een organisatie.

Verwarrende middelgrote teams

Wat wél verwarrend is, dat zijn van die middelgrote teams, die nu in de mode zijn. Zorgteams van 30  verpleegkundigen, ook nog in ploegendienst. Onderwijsteams van 20 leerkrachten, die dezelfde jaargang bedienen, maar niet in elkaars lessen komen, of teams van 25 inspecteurs, salesmensen of servicemonteurs die regionaal werken. Niet alleen zijn de teams groot, de teamleden zien elkaar maar weinig. Het zijn eigenlijk geen teams, maar afdelingen waar een bordje team op is gespijkerd. En toch willen ze samenwerken en team zijn én ze willen coaching.

Dat kan. Maar houd er rekening mee dat overleg en communicatie ingewikkeld zijn. Dat het een hele klus is om iedereen bij elkaar te krijgen en zie dan maar eens een zinvolle dialoog met elkaar te voeren. En besef dat je met zulke teams veel lastiger afspraken kunt maken. Hoe krijg je een collectief commitment en gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel in zo’n groep? Er zullen vrijwel zeker subteams ontstaan. Dit is lastig voor de cohesie en het levert een nogal complexe onderstroom op.

Teams anders organiseren

In grote ‘teams’ voelen mensen zich sneller verwaarloosd (te veel aan hun lot overgelaten) of het team raakt gefragmenteerd. Iedereen gaat uit gebrek aan sturing maar doen wat hem het beste lijkt. Dit kunnen probleemteams worden of ze modderen door zonder al te veel saamhorigheid en inspiratie. Dan gaat een dagje paintballen echt niet helpen. Je kunt het wél anders organiseren. Ik noem drie manieren om dat te doen.

Het volkstuinmodel

Je kunt zulke teams enorm helpen door ze van de verplichting te ontslaan een team te worden. Maak er gewoon een heel goede volkstuin van. In zulke teams kan de span of control groot zijn. Er is beslist een leider nodig, misschien alleen als coördinator. Dat hangt van de taakvolwassenheid van de teamleden af. Er zijn geen gemeenschappelijke doelen, maar het is handig om wel een gedeelde visie en gedeelde waarden te hebben. Dit werkt zowel voor hoogopgeleide professionals, zoals advocaten, als voor mensen die een eenvoudige taak verrichten en die dat onafhankelijk kunnen doen, zoals in een callcenter. Als coach werk je dus aan collegialiteit: meer aan samenleven, dan aan samenwerken. Als iedereen mee moet doen aan alles, doet uiteindelijk niemand meer mee.

Het federatiemodel

Er zijn veel manieren om een groot team op te delen in subteams. Vaak zijn die er al. Van oudsher (bij samengevoegde afdelingen) of omdat mensen bij elkaar gaan zitten die elkaar nodig hebben. Terug naar losse teams wil men vaak niet, of het mag niet van de top. Maak er dan een cluster van groepjes van, met een eigen overleg en eigen doelen, zodat er cohesie kan ontstaan binnen elk groepje en het overleg een stuk efficiënter wordt.

De variaties zijn talrijk, maar vergelijk het met een landenverbond, een winkeliersvereniging of een studentenhuis. Binnen de federatie moet je heldere samenwerkingsafspraken maken en regelmatig afstemmen. Het lijkt alsof je inlevert vanwege complexe besturing, maar je verdient het terug in eenvoud in de onderstroom binnen de clusters. Op federatieniveau kan er natuurlijk wel wat politiek gekonkel ontstaan.

Het schillenmodel

Het Kern-schil-tribunemodel

Het Kern-schil-tribunemodel

Dat laatste argument gaat ook op voor het schillenmodel. Daarbij verlaat je het idee dat iedereen overal aan mee moet doen. In adviesbureaus, projectteams, onderzoeksgroepen en innovatieve organisaties lijdt men veelal aan FOMO: fear of missing out. Iedereen moet dus meedoen met alles. Het resultaat is dat niemand meer echt meedoet. Maak dan een onderscheid tussen meebeslissen, meedenken en meeleven. Ik gebruik het kern-schil-tribunemodel . De kern is het eigenlijke team en dat organiseer je dus ook als taakverantwoordelijk (T1) of zelfsturend (T2) team. Het grootste risico is dat de mensen in de schil aanvankelijk gerustgesteld zijn dat ze niets hoeven te missen, maar vervolgens afhaken. Je moet die er dus actief bij blijven houden, anders creëer je een groot contingent zwervers in de organisatie

Een lid van de kern

  • Is medeverantwoordelijk en beslist mee.
  • Heeft direct belang bij de uitkomsten van het team.
  • Is (mede)eigenaar van minimaal één belangrijk resultaat van het team.
  • Draagt bij aan zorg en coördinatie voor het hele
  • Komt trouw op alle overleggen.

Een lid van de schil

  • Is belanghebbend en denkt mee.
  • Levert specifieke kennis en/of bijdragen op gezette tijden.
  • Geeft ook alleen daar een (betrouwbaar) commitment op.
  • Heeft met minimaal één persoon in de kern intensief contact.
  • Bewaakt goed de balans tussen halen en brengen.

Iemand op de tribune

  • Is belangstellend naar het team en leeft mee.
  • Volgt het team op eigen initiatief of uitnodiging.
  • Helpt het team door feedback en informatie te geven.
  • Helpt het team contact te houden met het grotere netwerk.
  • Kan ambassadeur of sponsor zijn van het team.

Als er grote teams worden ingericht kunnen de kern- of subteams zelfsturend zijn, maar op het grotere geheel zou ik wel goede coördinatie zetten. Naarmate het geheel steeds groter wordt, is het moeilijker om alles centraal te regelen en te controleren. Dus heb je eenvoudige en duidelijke kaders nodig.

Bron: Handboek Teamcoaching

Door: Martijn Vroemen

Het boek: Handboek Teamcoaching

Handboek Teamcoaching bestaat uit twaalf thematische hoofdstukken, beginnend bij de plattegrond van teamcoaching en eindigend bij de persoon van de teamcoach. Daarnaast is er aandacht voor zowel harde als zachte onderwerpen in 60 paragrafen, die min of meer afzonderlijk te lezen zijn. Dit handboek is een compact en toch compleet overzicht van alle thema’s die je tegenkomt bij het begeleiden van teams.

Reageer op dit artikel