Wouter Hart brak vijf jaar geleden door met zijn bestseller Verdraaide organisaties. Hij adviseerde talloze organisaties in het werken ‘vanuit de bedoeling’. Dat bleek in praktijk lang niet eenvoudig. Daarom schreef hij een vervolg: Anders Vasthouden, 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling.
In zijn nieuwe boek valt Wouter Hart meteen met de deur in huis, met de volgende anekdote: zijn zoontje Jasper, bijna zes, vroeg of hij een bakje yoghurt mocht. Hart schrijft dat hij dat goed vond waarna zijn zoontje de yoghurt uit de koelkast pakte: ‘Ik schenken’, zei Jasper, ‘en jij stop zeggen, oké?’ ‘Nee…’, zei ik, ‘jij schenken, en jíj stop zeggen… en Sterre, mama en ik willen straks ook nog.’
Deze eenvoudige metafoor komt op veel plaatsen in het boek terug en staat bijvoorbeeld voor de medewerker die van iedere verantwoordelijkheid ontslagen is, omdat zijn baas voor hem bepaalt hoe vol zijn bakje mag. Ergens wel prettig: de medewerker zit altijd goed, en voor de baas blijft de situatie ook lekker overzichtelijk. Het wordt voor beiden spannender, als de medewerker zelf bepaalt hoeveel ‘yoghurt’ hij voor zichzelf inschenkt. Voldoet hij dan nog wel aan de norm van de baas? Het voordeel is wel dat hij leert zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen. Bovendien, vertelt Hart, gebeurt er nog iets: de medewerker wordt uitgenodigd zich niet meer alleen op zijn eigen belang te richten maar ook verantwoordelijkheid te nemen voor het collectieve belang: blijft er genoeg yoghurt over voor de anderen?
Het yoghurtbakje gebruikt Hart als metafoor voor ingesleten patronen als jarenlang uren schrijven in het tijdregistratiesysteem op zo’n manier ‘dat ze je nooit ergens op kunnen betrappen’. Als de prikklok of als het budget dat aan het eind van het jaar moet zijn opgemaakt. Oftewel, hoe binnen organisaties de sturing en regulering is vormgegeven.
Werk vanuit de bedoeling
Het gebruik van dit soort metaforen is Hart ten voeten uit, zijn boek is doorspekt met dergelijke voorbeelden en anekdotes, voor iedereen herkenbaar. Hij deed hetzelfde in zijn vorige boek Verdraaide organisaties, waarin hij inmiddels ingeburgerde begrippen introduceerde als ‘werken vanuit de bedoeling’, en het ‘draaien van de pijl’. De essentie daarvan: voor organisaties is de systeemwereld, met zijn regels, procedures en prestatie-indicatoren, vaak leidend. Deze systeemwereld wordt rigide toegepast op de leefwereld, waarin de professionals de klant tegenkomen, voor wie het toch allemaal bedoeld is. Maar door dat harnas van regels kunnen professionals niet of nauwelijks inspelen op wat er in de praktijk werkelijk nodig is. Frustrerend en vermoeiend. Hart constateert dat de ‘denkrichting’ dan verkeerd is, want men denkt en doet vanuit de systeemwereld naar de leefwereld, eindigend bij de klant. Hij gaf in Verdraaide organisaties tips hoe je ‘de pijl’ kunt omdraaien, dus van de bedoeling (wat heeft die klant, leerling, bewoner of patiënt nodig?) naar de leefwereld, en pas dan naar de systeemwereld. Waarbij systemen dus niet langer leidend zijn, maar slechts ondersteunend.
Negen sleutels
Met Anders Vasthouden maakt Hart de vertaalslag naar de praktijk. Daarin lanceert hij negen ‘sleutels’, handvatten die de lezer helpen bij het leren sturen vanuit de bedoeling, het vergroten van eigenaarschap en de omgang met ondersteunende systemen. Want hoe beklemmend die systemen ook kunnen zijn, je hebt ze wél nodig, benadrukt Hart: ‘Regels en procedures zijn er niet voor niks. De frustratie onder professionals ontstaat omdat ze een systeem moeten uitvoeren dat te log is en niet goed aansluit bij wat er nodig is.’
Het helpt daarbij om als professional goed voor ogen te houden waarvoor je er ook alweer bent. Hart beschrijft in dit verband een voorbeeld hoe de stadsreiniging meestal werkt: wanneer de medewerkers van de stadsreiniging het als de bedoeling ervaren om hun stad schoon te maken, gaan ze al snel de verkeerde dingen doen, of zijn ze te snel tevreden. Ze kijken dan meer vanuit wat zij doen, dan vanuit de vraag waarvoor ze er zijn: in wezen draait hun werk om een ‘schone stad’, die bij kan dragen aan het geluk van de bewoners in de wijk. En dan kunnen ze opeens ook allerlei andere mogelijkheden zien. Zoals wijkteams mobiliseren die opruimacties houden. Of expertise opbouwen in het voorkomen van rommel op de straat. De les van Hart: we vertalen de bedoeling naar het primaire proces van een organisatie en denken dan dat het de bedoeling is dat primaire proces uit te voeren. Maar vaak staat juist dat primaire proces de bedoeling in de weg, stelt Hart: ‘Het gaat er om het denkproces van die stadsreinigers om te draaien en te beginnen bij wat de stadsbewoners werkelijk willen. Het moet niet gaan om het uitvoeren, leveren c.q. handelen, maar om de betekenis van die zorg of dat onderwijs in het leven van de patiënt of de leerling. Daarin schuilt de werkelijke opgave.’
Vroeger hersendood
Het werken vanuit de bedoeling vraagt om een cultuur van verantwoordelijkheid, tegenover het werken via de systeemwereld dat juist leidt tot een cultuur van volgzaamheid. In de woorden van Hart: zolang je je maar aan de letter houdt, hoef je niet werkelijk te gaan staan voor de geest. Maar dat doodt wel de nodige arbeidsvreugde, zegt Hart: ‘In een tbs-kliniek kwam ik een medewerker tegen die huilend over de gang liep en riep: “Mag ik er zelf dan helemaal niks meer van vinden?” Een ander voorbeeld gaat over een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking, waarbij een medewerker zei over het werken vanuit de bedoeling: “Nu we op deze manier werken, komt het me voor dat ik vroeger werkte alsof ik hersendood was”. Dit zijn extreme voorbeelden van een dynamiek waarin we de professionals tot uitvoerders bombarderen van een systeem dat totaal niet flexibel is.’ Hart beschrijft dat de bestaande patronen door twee kanten vaak in stand worden gehouden: ‘Ook medewerkers vinden vaak hun veiligheid in het uitvoeren van de methode of het protocol; ze doen zoals het ze ooit geleerd is om te doen. Is dat niet ook hoe we dat van kinds af aan geleerd hebben? Ook in het onderwijssysteem? Jij moet doen wat de leraar van je verwacht, en klaar. Dat zit helaas heel diep in ons. Daarnaast valt me op dat heel veel mensen, hoog of laag in een organisatie, vinden dat zijzelf staan voor de bedoeling en dat “de ander” staat voor het systeem. Maar als zo veel mensen dat zo voelen, dan klopt die rekensom niet meer…’
Op zwemles
Praktisch probleem voor de bestuurders die hun medewerkers zelfsturender willen laten werken zodat ze hun ‘oplossend vermogen’ vergroten: niet iedereen heeft daar zin in, iedere medewerker is weer anders. ‘Het is de kunst daar niet in zwart-wit termen over te denken. Het gaat erom welke besturing je nodig hebt om de kans te vergroten dat steeds meer mensen verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen’, aldus Hart. Hij vergelijkt het langzaam loslaten van medewerkers met de zwemkurkjes die kinderen om moeten als ze op zwemles gaan: hoe zelfstandiger en beter ze zwemmen, des te minder kurkjes hoeven ze om. ‘Als de uitdaging te groot is ten opzichte van de vaardigheden ‒ er zijn te weinig zwemkurkjes bijvoorbeeld ‒ dan ontstaat er spanning of zelfs stress. Is de uitdaging te klein ‒ te veel zwemkurkjes ‒ dan ontstaat er routine of zelfs verveling en dat is allebei niet functioneel.’
De kunst is om de professional niet een van buiten bedachte opdracht uit te laten voeren, vindt Hart, maar om hem te prikkelen verantwoordelijkheid te nemen en een deskundig oordeel te vormen. ‘Die oordeelsvorming kan je stimuleren door samen dilemma’s uit de werkpraktijk te bespreken en daarvan te leren. Zo hebben ze bij de Sociale Verzekeringsbank onlangs de RBB Award 2017 gewonnen met een heuse garage ingericht en gedoopt tot “Garage de bedoeling”. Daar hijsen medewerkers zich in blauwe overalls om te gaan sleutelen aan alledaagse dilemma’s en casuïstiek. Zodat je in alles voelt dat er iets te repareren valt.’
Is je kamer opgeruimd?
De belangrijkste les van Hart aan managers is: je moet niet de oplossing overnemen, maar ook niet helemaal loslaten. Het gaat om anders vasthouden. In plaats van de sturing via panklare oplossingen, gaat het erom het oplossend vermogen van medewerkers te stimuleren. Ter illustratie terug naar zoontje Jasper die van vader Hart zijn kamer moest opruimen. ‘Jasper kwam al na drie minuten naar beneden. Klaar. Of ik even wilde gaan kijken of hij het goed gedaan had. Dat vond ik wel slim van hem, want dan noem ik op wat niet goed is, ruimt hij dat op en is hij klaar. Hij externaliseert dan dus weer de oplossing, en maakt zichzelf daarmee tot uitvoerder. Zoals we ook in organisaties kwaliteit ophangen aan een externe lijst met criteria en onszelf daarmee ontslaan van een eigen visie op kwaliteit. Dus zei ik: “Jasper, als ik nu kom kijken, denk je dan dat ik ook vind dat jij je kamer goed hebt opgeruimd?” Waarop Jasper resoluut zei: “Nee, dat denk ik niet”. Toen zei ik: “Dan wil ik dat jij doorgaat met zelf opruimen totdat je denkt dat ik het goed vind.” Na een paar minuten riep hij me weer. Ik naar boven. Zag nog wel wat rommeltjes op de vloer, maar benoemde die niet. In plaats daarvan vertelde ik hem hoe ik zoiets zou checken: “Jasper, ik kijk altijd eerst even naar de vloer of ik daar nog rommeltjes zie liggen. Daarna kijk ik even of ik de kamer in zijn geheel er netjes uit vindt zien.” Jasper keek naar de vloer en met nieuwe ogen naar zijn kamer, paste daar nog iets in aan en toen was het goed. Kortom: ik stuurde niet door hem de oplossing te geven, maar door mijn visie op zijn oplossend vermogen bij hem te internaliseren en hem daarvoor verantwoordelijk te blijven maken. Want het gaat niet om loslaten maar om anders vasthouden.’
Bron: Managementboek.nl
Event Verdraaide Organisaties
Managers en medewerkers willen terug naar kernwaarden als dialoog, eigen verantwoordelijkheid en de klant centraal. Terug naar de bedoeling. Maar hoe kun je als organisatie nu écht vanuit de bedoeling werken? Daarover gaat het tijdens het Event Verdraaide Organisaties. Wouter Hart, initiator en dagvoorzitter, geeft je inspiratie, inzichten en 9 sleutels om de pijl om te draaien.
Naar de website van het Event Verdraaide Organisaties >>>
