artikel

Hoe een organisatie écht werkt en hoe iedereen daarin past

Organisatie

Ieder team in elke organisatie loopt er tegenaan: wie doet wat? En waarom staat de neuzen van de teamleden niet allemaal dezelfde kant op? De oplossing: ga samen aan de slag met een businessmodel voor het eigen team, zegt Tim Clark. Hoe je dat doet, beschrijft hij in ‘Business Modellen voor Teams’. Door met je teamleden te werken aan het businessmodel van het team, laat je zien hoe het team waarde toevoegt voor de klant. En wat ieders rol en verantwoordelijkheid is. Gevolg: meer plezier, betere resultaten, meer retentie en een hogere klanttevredenheid.

Hoe een organisatie écht werkt en hoe iedereen daarin past

Teams worden steeds belangrijker binnen een organisatie, mede door trends als zelfsturing, netwerkorganisaties en allerlei vormen van projectmanagement. Daarom is het goed om stil te staan bij het doel en de kracht van een team.

En dus moeten die teams niet alleen werken volgens het businessmodel van hun organisatie, ze moeten ook samen een businessmodel voor hun eigen team tekenen.

Of je nou manager bent of medewerker, je moet je niet alleen maar richten op je eigen ontwikkeling en functieomschrijving, maar ook op de ontwikkeling van het team waar je deel van uitmaakt. Teams zijn de kurk waar iedere organisatie op drijft. Maar veel teamleden weten eigenlijk niet goed wat hun rol en doel binnen dat team is. Of hoe het businessmodel van hun team past in het overkoepelende businessmodel van de hele organisatie. Dus moet je je verbeterinspanningen richten op die teams, waardoor je meer duidelijkheid kunt creëren.

Veel medewerkers zien nooit een klant

Businessmodellen worden van oudsher gebruikt voor het vaststellen van een organisatiestrategie, afgestemd op de externe behoeften c.q. waardenmaximalisatie van klanten en andere belanghebbenden. Maar de meeste medewerkers hebben daar in hun praktijk van alledag weinig tot niets mee, omdat zij nooit een klant zien of spreken. Hun klant zit intern, is een collega. Denk bijvoorbeeld aan de medewerkers van HR, productie of de ICT-helpdesk. Maar volgens Tim Clark moeten niet alleen de teams van medewerkers in de frontoffice (verkoop, marketing) met die klant bezig zijn, maar ook de collega-teams in de backoffices. Niet zozeer letterlijk, maar in gedachten. En dat gebeurt doorgaans niet. Als zij aan hun werk denken, gaat het over de activiteiten en taken die ze moeten doen. Maar niet over de toegevoegde waarde die ook zij, weliswaar indirect, kunnen creëren voor hun klanten.

Clark stelt dat als alle medewerkers zich realiseren in hoeverre hun eigen werk waarde toevoegt aan de eindklant, ze dat werk veel betekenisvoller en leuker zullen vinden. Ze kijken dan namelijk eerder over de grenzen van hun eigen baan, gaan meedenken met anderen. Niet alleen stijgt dan de medewerkerstevredenheid; ook de organisatie als geheel zal daarvan profiteren. Door met je teamleden te werken aan het businessmodel van het team, altijd in lijn met het (overkoepelende) businessmodel van de organisatie, laat je zien hoe het team waarde toevoegt voor de klant.

Inmiddels zijn steeds meer organisaties sterk afhankelijk van de prestaties van teams. Daarom is het goed om stil te staan bij het doel en de kracht van een team. Kent ieder teamlid zijn of haar rol? Staan de spreekwoordelijke neuzen allemaal dezelfde kant op? Worden ieders sterke kanten wel voldoende benut? Werkt men optimaal samen? Et cetera.

Meer cohesie binnen team en organisatie

In deze context is het goed om een businessmodel voor het team op te stellen, betoogt Clark. Hij deed dat in zijn eerdere boek Business Model You op het niveau van een individu. Daarin leerde hij managers en medewerkers hoe zij hun loopbaan op creatieve wijze opnieuw richting en doel kunnen geven, aan de hand van een persoonlijk ‘canvas’, zoals we dat kennen van Alex Osterwalder. Deze Zwitserse wetenschapper zei al: of je nou succesvol bent of niet, je moet als ondernemer voortdurend nieuwe businessmodellen genereren. En dat geldt voor teams eigenlijk net zo goed. Want alleen dan blijf je wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten. Ook in de crisis van de afgelopen jaren bleek wendbaarheid in de meeste sectoren een vereiste om te kunnen overleven.

Clark waarschuwt dat je je niet teveel moet richten op je eigen ontwikkeling en functieomschrijving; dat je je moet realiseren dat je (meestal) deel uitmaakt van een team, dat weer deel uitmaakt van een organisatie.

Het is dan ook essentieel dat ieder teamlid het businessmodel van zijn organisatie niet alleen goed begrijpt, maar er ook naar handelt. Dat gebeurt lang niet altijd, schrijft Clark. Bedrijven geven veel geld uit aan leiderschapstrainingen en performancemanagementprogramma’s. Op zich niet verkeerd, maar zo kweek je niet de juiste betrokkenheid onder medewerkers. De boodschap van Clark: organisaties werken steeds meer met teams, dus richt je verbeterinspanningen dan ook op die teams. Want meer cohesie binnen een team en een beter besef van de wezenlijke doelen van het team, zorgen voor meer plezier en betere resultaten.

Een canvas voor teams

In het eerste deel van het boek maakt Clark een indeling naar het maken van respectievelijk organisatiemodellen, teammodellen en individuele ‘mensmodellen’. Om een businessmodel voor een organisatie of team te kunnen maken, gebruikt Clark het ontwerp van de negen ‘basisbouwstenen’ van Osterwalder. Hierbij zie je in één oogopslag hoe een bedrijf geld wil verdienen. Die bouwstenen zijn klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. De kracht van dit ‘Business Model Canvas’ is dat je ziet hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. En hoe je daar een succesvolle strategie op kunt baseren.

Voor lezers die eerder met een canvas hebben gewerkt, is de aanpak van Clark een feest der herkenning. Zo schrijft hij: pak wat sticky notes en gebruik een leeg canvas om het businessmodel van je team te tekenen. Beter nog, print een canvas op posterformaat en vul het model samen met je team in. Want een beeld zegt meer dan 1000 woorden. Het zogenaamde ‘beelddenken’ kan medewerkers helpen nieuwe ideeën te ontdekken en te ontwikkelen, of problemen op onverwachte wijze op te lossen. Een simpele tekening op een servet kan soms krachtiger zijn dan een Excelsheet of Powerpointpresentatie. Het helpt om ideeën te verhelderen, out-of-the-box te denken en te communiceren op een manier die andere mensen makkelijk snappen.

Dat veel mensen nogal onhandig zijn in visueel denken komt volgens Clark voor een deel door het huidige onderwijssysteem. Kinderen wordt immers van jongs af aan geleerd te denken in woorden. En om zich vervolgens te uiten in geschreven en gesproken woord. Visuele vaardigheden worden niet aangesproken en daarmee onbewust de kop ingedrukt. Maar met woorden kan je lang niet alle nuances uitdrukken. Als we een organisatie zien als een systeem, is het eigenlijk onmogelijk om zo’n systeem goed te doorgronden zonder het te tekenen. Als je beelden combineert met woorden, begrijpen mensen het veel sneller.

Balanceren tussen het Ik en het Wij

In het tweede deel van zijn boek geeft Clark een aantal instrumenten die het businessmodeldenken aanvullen. Een centraal thema daarin is de overgang van het ‘Ik’ naar het ‘Wij’, van een individu met eigen taken naar een team met één doel. Perfect voor organisaties die hun teams sterker willen maken met kwaliteiten en capaciteiten die elkaar aanvullen. Het gaat daarbij niet om iemands functie binnen een team, maar om de rol die hij of zij binnen dat team heeft: functiebeschrijvingen definiëren verplichtingen, taken en verwachte uitkomsten, waar rolbeschrijvingen focussen op relaties tot andere mensen. Leiders moeten op de een of andere manier omgaan met zowel het (eigenbelang-dienende) ik als het (de groep-dienende) wij. Ieder mens worstelt immers met het in balans brengen van persoonlijke behoeften met teamdoelen. Ook persoonlijke carrièrebeslissingen voelen vaak als lastige keuzes tussen overleven en het streven naar betekenisvol werk, aldus Clark. Geen wonder dat het zo lastig is een team te leiden; het vereist onvermoeibaar schakelen tussen persoonlijke behoeften en groepsdoelen. De kunst is mensen richting wij-gedrag te laten opschuiven, door slim en kundig ieders ik te erkennen.

Er zijn in wezen vier factoren die mensen motiveren, volgens Clark:

  1. ze willen deel uitmaken van iets dat groter is dan zijzelf;
  2. ze willen hun eigen leven sturen;
  3. ze willen zich verbonden voelen;
  4. en ze willen steeds beter in iets worden.

In die zin is de opkomst van zelfsturende teams en andere netwerkachtige structuren positief, want die bieden zeker ruimte voor aspecten als autonomie en onderlinge verbondenheid.

Pas leiderschapsstijl aan situatie aan

Het klassieke model waarbij de teamleider orders uitdeelt aan de teamleden, is in steeds meer westerse bedrijven passé. Zowel teams als medewerkers krijgen steeds meer kans zelf te sturen. Die veranderingen zijn voor veel managers lastig. Ze zijn vaak niet getraind in het uitdelen van verantwoordelijkheid aan teamleden. Dat is logisch, omdat veel managers vaak automatisch komen bovendrijven: ze zijn goed in hun werk en worden opeens gebombardeerd tot manager. Dan moeten ze de stap maken van vakdeskundige specialist naar de rol van generalist die al zijn teamleden moet motiveren en aanjagen. En dat moet bij iedere medewerker weer anders, want ieder mens is uniek. Daarom is ‘situationeel leiderschap’ ook zo geschikt binnen teams: hierbij gaan leiders niet uit van één enkele gedragsmodus of één lens waardoor ze mensen en hun behoeften bekijken. In plaats daarvan moeten ze hun stijl aanpassen en afstemmen op verschillende teamleden en verschillende situaties. De beste manier voor de meeste mensen om te groeien als generalistische teamleider, is het werken aan betere managementvaardigheden, denk aan vertrouwen opbouwen, feedback geven, en waardering en erkenning uitspreken.

Case

Bij EY werken wereldwijd meer dan 200.000 mensen. Reinhard Dalz is senior manager bij EY’s People Advisory Services (PAS), een groep die onder meer verantwoordelijk is voor het binnen EY ontwikkelen en testen van nieuwe manieren om betere werkomgevingen te creëren. Dalz werkt in zijn groep met team- en persoonlijke businessmodellen.

EY gebruikt al langer businessmodellen voor de externe strategie. Het intern gebruik van businessmodellen voor teams bleek een krachtige manier om afdelingen binnen EY goed met elkaar te laten samenwerken. Zo kwam een intern adviesteam tot stand dat zich richt op het ondersteunen van de Chief Operating Officers (COO’s) die afdelingen leiden die externe EY-cliënten bedienen. Impliciet begrepen de teamleden de cruciale succesfactoren van hun nieuwe team, maar die hadden ze nooit duidelijk uitgesproken. Totdat ze een teambusinessmodel maakten, beschrijft Clark. Het teammodel bleek een veel krachtiger beschrijvende tool dan een traditioneel organisatieschema. Men kon onderling de zaken veel beter op elkaar afstemmen. Daarbij hielp het teambusinessmodel nieuwe teamleden om te zien welke vaardigheden ze nodig hadden en welke waarde ze moesten leveren.

EY experimenteert nu ook met persoonlijke businessmodellen die individuele rollen binnen interne adviesteams beschrijven. Met name, zegt Dalz, omdat een persoonlijk businessmodel verwachtingen en vereiste vaardigheden verduidelijkt. Het zorgt er bovendien voor dat iemands individuele doelen overeenstemmen met de doelstellingen van het team.

Door: Tim Clark en Bruce Hazen

Over de auteur

Tim Clark is psycholoog. Na zijn studie behaalde hij aan Stanford University een doctorsgraad in business administration. Nadat hij een start-up had verkocht, promoveerde hij op het onderwerp ‘international business model portability’. Hij schreef en redigeerde boeken als Business Model You en Business Model Generatie. Clark schreef Business Modellen voor Teams met Bruce Hazen; het boek kwam mede tot stand via een webcommunity van 225 volgers uit 38 landen.

Het boek: Business Modellen voor Teams

Business Modellen voor Teams is voor iedereen die leidinggeeft aan andere mensen, die het team wil versterken en mee wil blijven spelen! De beschreven methoden kunnen in de meeste organisaties worden gebruikt, non-profit of for-profit.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels