artikel

De spagaat van ontmanagen en de organisatie

Organisatie

Steeds meer bedrijven nemen afscheid van de klassieke manager. Zelfsturende teams zijn hot, hip and happening. Alleen wordt er vergeten dat daar een organisatiemodel voor nodig is dat op basis van vertrouwen werkt, met duidelijk meetbare doelen voor collega’s en teams, en dat men met het nieuwe model afscheid neemt van traditionele rollen en promotie- en beloningssystemen. En dat is een lastige spagaat.

De spagaat van ontmanagen en de organisatie

Bij veel organisaties leveren managers geen enkele bijdrage aan het operationele resultaat. Zij verschuilen zich in hun kantoor om de collega’s die ze zouden moeten aansturen te ontwijken. Ze verstoppen zich in meetings met collega-managers om over allerlei vage dingen te praten. En bedienen zich van software om te controleren wat hun medewerkers doen. Daardoor hebben ze vrijwel geen toegevoegde waarde, niet voor hun collega’s en niet voor de organisatie. En vaak zijn ze in die positie gekomen omdat hun ‘echte’ (operationele) werk ontzettend goed deden, maar door het organisatiemodel mogen en kunnen ze dat werk niet meer doen.

Een manager heeft vooral toegevoegde waarde als hij of zij zich opstelt als een meewerkend voorman. Als de manager niet alleen coördineert wie welk stuk metselt, maar zelf ook de stenen sjouwt en meebouwt, niet alleen meedenkt met de marketingstrategie, maar zelf ook sea-campagnes opzet, niet alleen targets voor het callcenter bepaalt, maar zelf ook de telefoon oppakt. En als een manager ondertussen, op basis van vakinhoudelijke kennis, een vraagbaak, coach en steun- en toeverlaat voor het team is. Dan creëer je meerwaarde voor al die duurbetaalde mannen en vrouwen in je organisatie.

Maar ja, dat gebeurt niet vaak. Veel organisaties hebben een organisatiestructuur waarbij managers worden ingezet om bij te dragen aan het ontmanagen. Waar een taskforce in het hoofdkantoor bepaalt dat er meer op vertrouwen moet worden gestuurd, maar die zelf ontoegankelijk is voor het personeel.  Waar managers vooral met elkaar overleggen en niet met hun voeten in de klei allerlei gave en nuttige dingen doen.

De spelbreker daarvoor is de belonings- en promotiestructuur die gebaseerd is op oude en ongeschreven wetten: als je ergens goed in bent, dan mag je manager worden. Want dat is de enige manier om iemand structureel, financieel en met secundaire arbeidsvoorwaarden (laptop, telefoon, auto, e.d.) te belonen voor het goede werk. Want zo is dat nu eenmaal vastgelegd in de HR-statuten van het bedrijf. Dus als beloning voor je goede marketingresultaten hoef je niets meer met marketing te doen, behalve dan je personeel controleren en hun vrije dagen goedkeuren. Of je dat nu leuk vindt of niet, weg toegevoegde waarde. Weg plezier in je werk.

Ik vraag me af wanneer we dit soort systemen eindelijk eens gaan afschaffen.

Door: Eduard van Brakel

Lees meer over ontmanagen:

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels