artikel

Zeven grondtonen van leren in organisaties

Organisatie

Vragen naar leren en ontwikkelen in organisaties zijn er in allerlei varianten. Vier soorten vraagstukken voeren de boventoon: vragen om meer, hoe, anders en beter.

Zeven grondtonen van leren in organisaties

Om bij de eerste te beginnen: wellicht de meest gestelde leervraag in organisaties – in elk geval de meest bekende en herkende – gaat over het verbreden van onze kennis, vaardigheden, inzichten (‘We willen graag dat onze mensen iets weten van [financieel management, projectmanagement, een nieuwe methode]’). Een vraag naar meer kennis, inzicht en vaardigheden, dus. Wat betreft vorm hebben we het dan over informatief leren en over leervormen (training, opleiding, een lezing, literatuur, maar ook de meester-gezelverhouding) waarin deze nieuwe kennis, vaardigheden, inzichten, enzovoort, wordt aangereikt en doorgrond.

Informatief leren gaat ervan uit dat de benodigde kennis ergens aanwezig is en dat we ons daarvan op de hoogte moeten stellen. Een belangrijk alternatief voor informatief leren is onderzoekend leren, waarbij de antwoorden op vragen nog verborgen liggen.

Onderzoekend leren begint vanuit een hoe-vraag (‘Hoe zit het met …?’, ‘Hoe komt het dat …?’). Onderzoek kan over van alles gaan, zoals een onderwerp, een stand van zaken, hoe iets ontstaan of zo gelopen is, of zelfs jezelf. In verhouding tot informatief leren kent onderzoekend leren een andere vorm van activiteit, die meer bij de lerende zelf ligt en uitgaat van nieuwsgierigheid.

Het gebrek aan kennis, vaardigheden en inzichten heeft echter niet altijd de boventoon. Soms is er niet zozeer nieuwe kennis nodig, maar wordt van professionals verwacht dat ze nieuwe perspectieven innemen, ánders leren kijken. Denk aan bewegingen als ‘van zorgen vóór, naar zorgen dát’, van onderwijzen naar begeleiden, of van gestuurd naar zelfsturing. Bestaande schemata of mindmaps, manieren waarop kennis geordend is, moeten dan worden opgebroken, om op een andere manier weer met elkaar in verband gebracht te worden. We spreken dan van transformatief leren.

Een vierde geregeld voorkomende leervraag in organisaties is simpelweg ‘beter worden’ in iets, meestal onder de noemer van ‘persoonlijke effectiviteit’. Het gaat hierbij om het leren over jezelf in relatie tot ervaringen, context en anderen, in het hier en nu. Waarom liep het zoals het liep? Wat vertelt dat mij over wie ik ben en hoe ik werk? De twee kernwoorden waar omheen dit leren draait, zijn praktiseren en reflecteren. We zijn dan aangeland bij ervaringsleren ofwel leren door te doen en werkleren. Dat zijn begrippen die hoe langer hoe meer door elkaar gaan lopen en vervagen.

Naast deze vier (meer, hoe, anders en beter) veelvoorkomende en expliciete vragen, is er nog een drietal te onderscheiden. Vragen die minder vaak expliciet gesteld worden, en veelal voorkomen in combinatie met de voorgaande, maar elk toch een eigen complexiteit in het vormgeven kennen. De eerste van dit drietal is impliciet leren. Dit is de meest basale en eenvoudige vorm van leren in het werk. Het is een vorm van leren waar niet zo snel expliciet om gevraagd wordt, maar waar een organisatiecoach wel alerter op zou mogen zijn.

Impliciet leren is leren in en om de praktijk, het (zonder explicitering van leren) aangaan van onverwachte situaties, van veranderingen die zich gewenst en ongewenst aandienen. Is het afwezig, dan worden fouten herhaald, ontstaat er verstarring en weerstand tegen veranderen, en voelen mensen zich niet meer uitgedaagd. Over het algemeen wordt dit ‘vastzitten’ van de organisatie opgelost met een reorganisatie of met in-, door- en uitstroom.

Toch valt hierbij ook rondom het leren wel het een en ander te doen. Belangrijk daarbij is om impliciet leren niet te verwarren met informeel leren, zoals gebeurt in het populaire 70/20/10. Een volgende soort vraagstuk dat je in organisaties aantreft, haakt in op de noodzaak om vernieuwingen tot stand te brengen en een plek te geven. Het gaat dan zowel om het verdiepen van inzicht in huidige patronen, als om het vormgeven van nieuwe inzichten, procedures, werkwijzen, inzichten en het verspreiden ervan. We hebben het dan over generatief leren, met als uitdaging voor de organisatiecoach om dubbelslag- en ‘tweedehands’ leren te doorgronden en helder vorm te geven.

Met name door veranderingen in dynamiek en complexiteit van het werk, worden ontwikkelingen steeds vaker collectief van aard. Er is veel dat niet meer door een enkele persoon volbracht kan worden. We hebben elkaar nodig en moeten dus ook samen zoeken naar nieuwe wegen en oplossingen. Het opgavegericht werken bij de overheid is daar een mooi voorbeeld van, evenals vraagstukken als klantgerichtheid, besluitvorming of ‘leren aanspreken’.

Hierbij is collectief leren aan de orde, waarbij het niet alleen gaat om collectieve processen, maar ook om collectieve resultaten. Veel van wat we proberen te leren in organisaties, vraagt om een collectieve kwaliteit. Om het collectieve leren te versterken is het bijvoorbeeld van belang dat de organisatiecoach overweg kan met het vormen van collectieve beelden en ambities rondom opgaven, en betrokkenen helpt niet alleen het eigen leren te doorgronden, maar ook te begrijpen hoe de ander leert en hoe
men elkaar kan versterken.

Met collectief leren komt het aantal grondtonen van het leren op zeven. Zeven grondtonen, families van leren die elk bij een ander soort vraagstuk in de organisatie horen. Zeven grondtonen die onderling verschillen wat betreft vorm en functie. Wellicht dat vraagstukken een beroep doen op meerdere van deze grondtonen, maar op één hoop gegooid, worden interventies morsig en verliezen ze een belangrijk deel van hun kracht.

Door: Manon Ruijters

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels