artikel

De manager in de ivoren toren

Organisatie

Als topmanager heb je te maken met een valkuil die je organisatie – en jou – de kop kan kosten: de informatie die je nodig hebt om de juiste beslissingen te nemen, bereikt je niet. Je zit dan te veel in de ivoren toren van het management.

De manager in de ivoren toren
Word je wel goed geinformeerd?

Als CEO of executive van een grote organisatie – of zelfs van een kleine – is het je belangrijkste  verantwoordelijkheid om te herkennen wanneer je organisatie van koers moet veranderen. Tegelijkertijd ben je door je machtspositie en onschendbaarheid afgescheiden van de informatie die je daarvoor nodig hebt.

Charles Schwab-CEO Walt Bettinger vindt dit dilemma dé uitdaging in zijn werk. Het kan volgens hem twee vormen aannemen: ‘Mensen die je vertellen wat ze denken dat je wilt horen, en mensen die bang zijn om je dingen te vertellen waarvan ze denken dat je ze niet wilt horen.’ Nandan Nilekani, medeoprichter van Infosys, kent het pijnpunt ook: ‘Als leider kun je jezelf in een cocon manoeuvreren – een goed-nieuwscocon. Iedereen vertelt je dat alles goed gaat, dat er geen problemen zijn. En dan blijkt de dag erop ineens alles mis te zijn.’

Managers op alle niveaus ervaren deze uitdaging in enigerlei vorm, maar het houdt vooral de mensen in de hoogste regionen in zijn greep. Het is al moeilijk om berichten over interne problemen te laten doordringen tot de ivoren toren die is ontstaan door macht en positie, maar voor signalen van buiten de organisatie  – vooral vroege, zwakke signalen – is dat zo goed als onmogelijk. Dat is een groot probleem in een tijdperk waarin markten en concurrentieomgevingen heel snel veranderen.

De checklist voor de ivoren toren

Stel jezelf de volgende vragen om te inventariseren of jij afgezonderd bent van cruciale ideeën en informatie in je dagelijks werk:

  1. Hoeveel barrières moeten mensen nemen om rechtstreeks met jou te praten?
  2. Welk deel van je normale werkweek breng je doorgaans door buiten je kantoor of het hoofdkantoor?
  3. Wat was de eerste keer dat je de plank volledig missloeg over iets op het werk?
  4. Hoe snel ontdekte je je laatste fout? Hoe snel stelde je je koers bij?
  5. Hoe vaak stellen mensen je ongemakkelijke vragen op het werk?
  6. Hoe vaak praat je met mensen bij wie je je ongemakkelijk voelt? Hoeveel tijd breng je door op plekken waar je je ongemakkelijk voelt?
  7. Denk na over het gemiddelde gesprek dat je voert: hoeveel vragen stel je, en hoeveel statements doe je?
  8. Hoe vaak wacht je zwijgend af (3 seconden of meer) tot iemand antwoord geeft op je vraag?
  9. Hoe vaak heb je deze week ‘ik weet het niet’ geantwoord op een vraag?
  10. Wanneer hebben provocatieve vragen van jouw kant voor het laatst aanleiding gegeven tot een keerpunt – iets wat een of ander deel van je organisatie in gunstige zin ingrijpend heeft veranderd?

Bron: Harvard Business Review

Door: Yvonne Halink – redacteur Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels