artikel

Tranformeren door ogenschijnlijk onmogelijke doelen

Organisatie

Welke executive droomt er niet van om een organisatie te transformeren door ogenschijnlijk onmogelijke doelen te realiseren met pure wilskracht? We hebben het hier niet over slechts ‘uitdagende’ doelen maar over moonshots – extreem ambitieuze managementdoelen die onbereikbaar lijken.

Tranformeren door ogenschijnlijk onmogelijke doelen
Transformeren kan met stretchdoelen

Zulke ‘stretchdoelen’ worden vaak gezien als zeer belangrijke bronnen van motivatie en prestaties en voor transformeren, voor zowel individuen als organisaties. Google is misschien wel hét moderne uithangbord van het stretchdoel, met zijn Google X-projecten en heldere filosofie: ‘Meestal trekken gedurfde doelen de beste mensen aan, en ze creëren de spannendste werkomgeving. Stretchdoelen zijn de bouwstenen van opmerkelijke prestaties op de lange termijn.’ De succesverhalen zijn talrijk: bedrijven als 3M, Apple en Boeing stelden big, hairy, audacious goals en overwonnen. Geen wonder dat menige executive concludeerde dat stretchdoelen een goede manier zijn om een kwijnende innovatiestrategie op magische wijze te transformeren of reanimeren.

Maar dat is niet het geval. Uit onderzoek onder leiding van Sim B. Sitkin (Fuqua School of Business, Duke University) blijkt dat stretchdoelen heel vaak verkeerd worden begrepen én vaak worden misbruikt. De organisaties die er het meest bij zouden zijn gebaat, gebruiken ze zelden. En organisaties waarvoor dat waarschijnlijk juist geen goed idee is, nemen vaak juist wel hun toevlucht tot stretchdoelen in een wanhopige poging om doorbraken te forceren. Dat is de ‘stretchdoelparadox’.

Voorspellen hoe het transformeren met stretchdoelen uitpakt

Stretchdoelen verschillen op twee manieren van gewone uitdagende doelen: ze zijn extreem moeilijk te realiseren (er wordt bizar hoog gemikt) en ze zijn extreem nieuw (en vereisen dus volstrekt nieuwe wegen en werkwijzen). Het gebruik van stretchdoelen is heel gewoon, maar succesvol gebruik ervan niet bepaald. Tesla bijvoorbeeld slaagde er de afgelopen vijf jaar niet in om 20 van de door Elon Musk bedachte ambitieuze plannen te realiseren, en realiseerde de helft ervan slechts bijna een jaar later. Geen verrassing dus dat de markt met enige scepsis reageerde toen Musk begin 2016 verkondigde dat Tesla in 2018 een half miljoen auto’s zou produceren – twee jaar sneller dan het al eerder aangekondigde razendsnelle schema – en dat aantal zou verdubbelen tegen 2020.

De gevolgen van het nastreven maar niet halen van stretchdoelen kunnen ingrijpend zijn. Het kan gevoelens van angst en hulpeloosheid bij werknemers aanwakkeren, de motivatie om zeep helpen en uiteindelijk de prestaties schaden. Hoe kun je er zeker van zijn dat je geen negatieve maar positieve houdingen en gedragingen triggert als je stretchdoelen lanceert op het vlak van sales, productie, kwaliteit of welk ander gebied dan ook? Twee kritieke factoren blijken consistent te bepalen of je succesvol kunt transformeren met het nastreven van stretchdoelen:

Recente prestaties. Heeft je organisatie net een zegetocht achter de rug of zijn jullie nog aan het overeind krabbelen van een verlies? Als een organisatie echt succesvol is, verkeert zij in een goede positie om een stretchdoel te tackelen en succesvol te transformeren. Waarom? Winnen beïnvloedt ieders houding en gedrag op een positieve manier. Als werknemers van een bedrijf dat de laatste tijd heel succesvol is voor een zeer uitdagende opgave staan, is het waarschijnlijker dat ze een kans gewaarworden, systematisch informatie zoeken en verwerken, optimisme tentoonspreiden en strategische flexibiliteit uitdragen. Bedrijven die zwakke resultaten boeken, zijn echter minder goed uitgerust voor zo’n taak. De kans is daar groter dat werknemers een stretchdoel als een bedreiging zien, dat ze naar quick fixes van buitenaf grijpen, angstig of defensief gedrag vertonen en nieuwe initiatieven lanceren op een chaotische en uiteindelijk destructieve manier. Feit is: organisaties kunnen veel beter moedige en riskante acties ondernemen als ze sterk zijn dan wanneer ze er zwak voor staan.

Middelensurplus (slack resources). De tweede, nog belangrijkere factor is de beschikbaarheid van ‘overtollige’ middelen in een organisatie. Als de voorraad geld, kennis en ervaring, mensen, uitrusting enzovoort de behoeften van het bedrijf te boven gaat, kan het surplus naar eigen goeddunken worden ingezet. Het kan organisaties helpen om uitgebreid naar nieuwe ideeën te zoeken, ermee te experimenteren en overeind te blijven als ze geconfronteerd worden met tegenslag. En ze verkeren in een betere positie om de fouten te overleven die gepaard gaan met het uitproberen van allerlei nieuwe ideeën – niet alleen omdat ze de financiële middelen hebben om verder te gaan maar ook omdat ze over emotionele reserves beschikken die hun veerkracht vergroten. In ondernemingen die krap bij kas zitten, is het voor managers moeilijker om experimenten aan te gaan en vol te houden: ze grijpen eerder naar de lapmiddel-aanpak, die maar zelden succesvol is en waarvan je nauwelijks iets kunt leren.

Wanneer je stretchdoelen moet vermijden en inzetten

Tragisch en paradoxaal genoeg stellen juist organisaties die in de slechtste positie verkeren om succes te boeken met stretchdoelen –  namelijk organisaties zonder recente successen en zonder middelensurplus – zich het vaakst stretchdoelen. Mislukking brengt besluitvormers in een gemoedstoestand waarin ze meer risico’s nemen: ze kiezen meestal voor de agressieve aanpak. Deze ondernemingen zijn falend maar gretig. Met hun tegenvallende prestaties en beperkte middelen ontbreekt het ze aan de capaciteiten, het momentum en de veerkracht die je nodig hebt om stretchdoelen in te zetten. Organisaties die stretchdoelen najagen als middel om recente mislukkingen te boven te komen, kunnen de verleiding om naar de zon te vliegen beter weerstaan; want die is gedoemd te mislukken.

Organisaties met uitmuntende recente prestaties en een middelensurplus verkeren in de beste positie om te profiteren van stretchdoelen. Tegelijkertijd is de kans klein dat zulke organisaties voor het schijnbaar onhaalbare gaan, want succes lokt risicomijdend gedrag uit. Als de zaken je voor de wind gaan, waarom zou je dan gewaagde stappen gaan zetten, of veranderen? Waarom je niet gewoon houden bij wat aantoonbaar werkt? Organisaties die royaal in hun middelen zitten, neigen er bovendien toe om conservatief te worden: ze willen behouden wat ze hebben. Wat op den duur onvermijdelijk tot achteruitgang leidt. Stretchdoelen nastreven terwijl je op je toppen surft, kan wel eens de beste manier zijn om aan de top te blijven – het dwingt je om weerstand te bieden aan de neiging om op je lauweren te gaan rusten.

Alternatieven voor transformeren met stretchdoelen

Wat als je organisatie noch ‘rijk en succesvol’ is noch ‘berooid en kwakkelend’? Dan val je in een van de twee andere categorieën: zelfverzekerd maar met beperkte mogelijkheden (recentelijk succesvol maar met weinig middelen) of ontmoedigd maar met speelruimte (recentelijk onsuccesvol maar met volop middelen ter beschikking). Zijn stretchdoelen een absolute no go voor zulke organisaties? Niet noodzakelijkerwijs. Het advies is echter dat ze beter kleine stappen dan grote sprongen kunnen maken. Er zijn drie benaderingen die bedrijven kunnen helpen om het fundament te leggen voor effectief gebruik van stretchdoelen op een later moment:

  • Streef naar small wins. Small wins werken doordat ze leiden tot een toename van momentum, energie en middelen, en doordat je ervan leert, wat het bedrijf helpt om op een later moment grotere en ambitieuzere doelen op te pakken.
  • Bouw bewust aan een middelensurplus. Bijvoorbeeld door middelen verslindende units af te stoten of te fuseren of samen te werken met een beter toegeruste partner.
  • Riskeer kleine verliezen. Als je ruim in je middelen zit maar de laatste tijd geen of weinig successen hebt behaald, is het een goed plan om te experimenten met nieuwe manieren om dingen te doen. Deze ‘strategie van de kleine verliezen’ houdt in dat je snelle, bescheiden, lichtelijk riskante maar informatieve experimenten uitvoert, terwijl je je er ten volle van bewust bent dat het merendeel ervan niet zal slagen. Het idee is dat de een of twee experimenten die wel werken de zaadjes zullen zaaien voor winsten op de langere termijn.

Bron: Harvard Business Review

Door: Yvonne Halink – Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels