artikel

Wij zijn continu op zoek naar: waar worden mensen warm van?’

Organisatie

De langdurige zorg heeft een grote systeemwijziging ondergaan die erop neerkomt dat mensen langer thuis blijven wonen. Bovendien stellen cliënten steeds nadrukkelijker de vraag om hun eigen voorkeuren en ritmes in het leven te kunnen blijven volgen, ook als zij een hulpvraag hebben. Digitale mogelijkheden, wetgeving en financiering geven cliënten daarin ook steeds meer handvatten. Kortom, de instellingsjas moet uit! Hoe krijg je medewerkers, vrijwilligers en mantelzorgers mee in deze verandering? Een kijkje achter de schermen bij Zorgbalans.

Wij zijn continu op zoek naar: waar worden mensen warm van?’

Anja Schouten, spreker op het Event Corporate Culture, wist dat zij dit als bestuurder nooit alleen voor elkaar kon krijgen. Het was belangrijk de mensen die het echte werk doen vanaf het begin een belangrijke stem te geven.

Dat begin was een nieuwe missie en visie formuleren. “Toen ik aantrad waren er natuurlijk wel een missie en visie, maar die waren niet geladen. Iedereen had er zijn eigen gedachtes bij. Daarom heb ik een Wijsheid van 100 gemaakt, een groep mensen die een representatieve afspiegeling is van onze 3000 medewerkers. Zij hebben in groepen aan de hand van praktijksituaties een zorgvisie ontwikkeld die van hen was.”

Die visie zelf is een vijf alinea’s tellende tekst, die is samengevat in vijf kernwaarden voor de medewerker en vijf beloftes aan de cliënt. Dit alles is op een groot bord afgedrukt waarmee Schouten de boer op ging, alle locaties en thuiszorgteams af om het een gezamenlijke visie te maken. Het leidde tot een spel dat medewerkers en vrijwilligers kunnen spelen om vertrouwd te worden met de visie. En zelfs tot een boek waarin alles staat uitgewerkt. In dat boek spelen Joost en Astrid de hoofdrol. “Joost is een bewoner van een van onze locaties, Astrid een verzorgende. Door vanuit deze aliassen het verhaal te vertellen kunnen medewerkers zich er een veel betere voorstelling van maken dan wanneer we blijven hangen in de termen cliënt en medewerker.”

Niet beperken

Een andere grote opgave was het verdwijnen van de plaatsen voor mensen met een lage zorgvraag. Dat vroeg om het sluiten van een aantal huizen. De vraag was: welke behouden we? Schouten: “We hebben aan alle locaties gevraagd: wie zijn jullie en voor wie zijn jullie er? Natuurlijk moesten we ook kiezen op basis van bedrijfseconomische gronden, maar die verhalen maakten dat we ook wisten waar we juist flink wilden investeren. Al onze locaties hebben nu een stevig verhaal en zijn met inspraak van cliënten en medewerkers, radicaal verbouwd. We hebben bestaande concepten losgelaten.”

Het budget was echter beperkt. “Door anders te kijken kwamen we erachter: we kunnen een groot deel van de indeling van de panden ongemoeid laten als we de kleine woon/slaapkamers voornamelijk gebruiken als slaapkamers en het wonen elders onderbrengen, in verschillende gezamenlijke ruimtes met heel verschillende sferen verdeeld over het pand.” Dat basisidee is niet verder uitgewerkt door een bouwcommissie, maar door verschillende groepen van medewerkers, mantelzorgers en cliënten. Zij hebben zich samen gebogen over de vraag: hoe gaan cliënten zich straks door het nieuwe pand bewegen? En wat betekent dat voor de manier waarop we met hen omgaan, bijvoorbeeld de manier waarop we toezicht organiseren? Ook daarbij zijn de teams aangespoord om radicaal anders te gaan denken. Schouten: “In het verleden creëerden we veiligheid door allerlei beperkende maatregelen toe te passen bij bewoners met dementie of een valrisico. Nu kijken we: tegen welke gevaren kunnen zij aan lopen en hoe kunnen we die gevaren wegnemen zonder meteen de vrijheid van onze bewoners te beperken? Dan moet je op sommige fronten wat meer investeren in je pand – wij hebben bijvoorbeeld de trappenhuizen beveiligd en overal thermostaatkranen laten plaatsen – maar je maakt het leven voor de bewoners veel prettiger. We hebben nu overal een afgesloten tuin en je kunt niet maar zo de voordeur uit. Voor de rest kunnen bewoners overal komen.”

Hou het eenvoudig

Anja Schouten

Anja Schouten: we draaien initiatieven niet meteen de nek om als het misgaat

Weg met het instellingsklimaat en toe naar een huiselijke woonomgeving waar ook familie en vrienden zich thuis voelen. “Thuis voelen is voor hen een voorwaarde om ook te doen alsof ze thuis zijn: koffie zetten voor de hele groep die op dat moment in de gemeenschappelijke ruimte aanwezig is, even een doekje over de tafel halen als die smerig is. Het mooiste is wanneer zij zich deel voelen van het leven in onze huizen”, zegt Schouten. Ze probeert dat dan ook op allerlei manieren te stimuleren, niet alleen door de inrichting van de panden, maar vooral ook door medewerkers nieuw gedrag te leren. Zij zijn het uiteindelijk die mantelzorgers wat meer bij de zorg kunnen betrekken.

Dat levert soms spannende situaties op, want wat als iemand verse vis meeneemt voor vader maar ook voor zijn buurman en deze laatste wordt er ziek van? “Onze benadering is: collega’s weten welke cliënten kwetsbaar zijn voor voedselproblemen. Ze kunnen ook zelf ruiken of de vis goed is. Wij sporen ze aan: maak zelf een goede risico-afweging en draai dit soort mooie voorbeelden van mantelzorg niet meteen de nek om als het één keer mis gaat.”

Toezichthouders zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg denken daar soms anders over, maar dat is iets waar de medewerkers niet teveel bij moeten stilstaan, vindt Schouten. “Ik zie het als de taak van het management om op te treden als hitteschild. Het is razend ingewikkeld om iets eenvoudig te organiseren, maar die eenvoud is wel wat we moeten laten zien aan medewerkers. We moeten de complexiteit uit hun gezichtsveld halen. Zij moeten ruimte hebben om samen met cliënten en mantelzorgers het gesprek te voeren: wat vinden wij goede zorg? En dan kunnen ze het vervolgens aan management en staf overlaten om de randvoorwaarden te regelen.”

Achterkant complex, voorkant eenvoudig

Dit heeft een vergaande consequentie, zegt Schouten: “Als iets past binnen onze definitie van goede zorg kunnen wij als management niet meer tegen onze medewerkers zeggen: helaas, het kan niet want het is te ingewikkeld of het mag niet van de Inspectie. Dan moeten wij voor een oplossing zorgen, de ‘achterkant’ zo inrichten dat het aan de ‘voorkant’ wel kan. Natuurlijk is het voor toezichthouders gemakkelijker als wij zeggen: dit regelen wij standaard op deze en deze manier. Maar de grap is: wij zijn juist afgestapt van de standaard. Wij stellen de mens centraal: de medewerker en de cliënt. Wij zeggen alleen: dit zijn onze randvoorwaarden. Die hebben voornamelijk betrekking op cliëntveiligheid en budget. Binnen die randvoorwaarden is veel mogelijk. Hoe meer ruimte een medewerker in overleg met de cliënt en/of de mantelzorger zelf neemt om de zorg op in te vullen op een manier die past bij de cliënt, hoe mooier wij het vinden.”

Samenvattend zegt ze: “Wij zijn eigenlijk continu op zoek naar: waar worden mensen warm van? Wat maakt ze gelukkig? Dat is een heel andere benadering dan een knelpuntenanalyse. Natuurlijk moet je je basis op orde hebben. De zorg moet veilig zijn en binnen het budget passen. Maar als dat het geval is, dan is de volgende vraag: waar krijgen we energie van? Changing the world by being happy. Deze aanpak is aantrekkelijk voor iedereen: cliënten, mantelzorgers, vrijwilligers en medewerkers. Het is immers niet meer genoeg dat cliënten voor ons kiezen. Het is cruciaal dat de juiste mensen met ons mee willen werken aan goede zorg.”

Over Zorgbalans

Zorgbalans helpt mensen met een zorgbehoefte zo lang mogelijk zelfstandig en op eigen wijze vorm te geven aan hun leven. De organisatie telt onder meer elf woonzorglocaties, tien ontmoetingscentra voor mensen met dementie en hun mantelzorgers, 47 thuiszorgteams en 15 teams die zich richten op mensen met een indicatie ‘wonen met zorg’. De organisatie heeft 5700 cliënten, 3000 medewerkers en ruim 900 vrijwilligers.

Door: Mirjam Hulsebos

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels