artikel

Negen sleutels om anders te sturen

Organisatie

Hoe stimuleer je de verantwoordelijkheidszin en het oplossend vermogen van medewerkers? Wouter Hart gaf daar vijf jaar geleden in zijn bestseller Verdraaide organisaties al een antwoord op. In zijn nieuwe boek Anders vasthouden zet hij hierin een volgende stap: Hart beschrijft negen ‘sleutels’ die helpen bij het sturen vanuit de bedoeling en het vergroten van eigenaarschap. ‘Als manager moet je niet de oplossing van medewerkers overnemen, maar ze ook niet helemaal loslaten.’

Negen sleutels om anders te sturen
Wouter Hart: ga staan voor de bedoeling

Voor Wouter Hart is het appeltje-eitje: als je een medewerker meer zelf laat beslissen, zorgt dat ervoor dat hij meer wordt aangezet er zelf iets van te vinden en verantwoordelijkheid te nemen. En hoe meer mensen zich verantwoordelijk voelen, hoe meer ze het als hun opdracht ervaren om te zorgen dat iets goed gaat. Maar wat zien we in de praktijk? Vaak zijn medewerkers van iedere verantwoordelijkheid ontslagen omdat hun baas of het protocol alles voor hen bepaalt. Ergens wel prettig: de medewerker zit altijd goed, en voor de baas blijft de situatie ook lekker overzichtelijk. Werkrelaties worden vaak gedomineerd door ingesleten patronen als jarenlang uren schrijven in het tijdregistratiesysteem op zo’n manier ‘dat ze je nooit ergens op kunnen betrappen’.

In dezelfde categorie: de prikklok of het budget dat aan het eind van het jaar moet zijn opgemaakt. Dergelijke verschijnselen uit de systeemwereld versterken alleen maar dat de medewerker alleen voor zijn eigen belang blijft gaan. Maar, schrijft Wouter Hart, als je een medewerker uitnodigt om verantwoordelijkheid te nemen, zal hij zich niet alleen op zijn eigen belang richten maar ook verantwoordelijkheid nemen voor het collectieve belang.

Werk vanuit de bedoeling

In zijn vorige boek Verdraaide organisaties introduceerde Hart het ‘werken vanuit de bedoeling’. De essentie daarvan was dat de systeemwereld, met zijn regels, procedures en prestatie-indicatoren, vaak leidend is voor organisaties. Deze systeemwereld wordt rigide toegepast op de leefwereld, waarin de professionals de klant tegenkomen, om wie het toch allemaal bedoeld is. Maar door dat harnas van regels kunnen professionals niet of nauwelijks inspelen op wat er in de praktijk werkelijk nodig is.

Met zijn nieuwe boek maakt Hart de vertaalslag naar de praktijk. Hij lanceert in Anders vasthouden negen ‘sleutels’, handvatten die de lezer helpen bij het leren sturen vanuit de bedoeling, het vergroten van eigenaarschap en de omgang met ondersteunende systemen. Want hoe beklemmend die systemen ook kunnen zijn, je hebt ze wél nodig, benadrukt Hart. ‘Regels en procedures zijn er niet voor niks. De frustratie onder professionals ontstaat omdat ze een systeem moeten uitvoeren dat te log is en niet goed aansluit bij wat er nodig is.’ En dat  dan de prikkels voor medewerkers om zelf initiatief te nemen, flink afremmen.

Wat is onze werkelijke opgave?

De negen sleutels (of principes, of spiegels) heeft Hart verdeeld in drie groepen van drie sleutels. Bij de eerste drie sleutels, onder de noemer ‘een geladen bedoeling’, gaat het erom hoe organisaties beter aan kunnen sluiten bij waar het in de praktijk werkelijk over gaat. Zo schetst Hart met de eerste sleutel dat het belangrijk is stil te staan bij de vraag hoe de bedoeling in de praktijk ervaren wordt. Hart beschrijft ter illustratie een voorbeeld hoe de stadsreiniging meestal werkt: wanneer de medewerkers van de stadsreiniging het als de bedoeling ervaren om hun stad schoon te maken, gaan ze al snel de verkeerde dingen doen, of zijn ze te snel tevreden. Ze kijken dan meer vanuit wat zij doen, dan vanuit de vraag waarvoor ze er zijn: in wezen draait hun werk om een ‘schone stad’, die bij kan dragen aan het geluk van de bewoners in de wijk. Vanuit die opvatting kunnen ze opeens ook allerlei andere mogelijkheden zien. Zoals wijkteams mobiliseren die opruimacties houden. Of expertise opbouwen in het voorkomen van rommel op de straat. De les van Hart: we vertalen de bedoeling naar het primaire proces van een organisatie en denken dan dat het de bedoeling is dat primaire proces uit te voeren. Maar vaak staat juist dat primaire proces de bedoeling in de weg, stelt Hart. ‘Het gaat er om het denkproces van die stadsreinigers om te draaien en te beginnen bij wat de stadsbewoners werkelijk willen. Het moet niet gaan om het uitvoeren, leveren c.q. handelen, maar om de betekenis van die zorg of dat onderwijs in het leven van de patiënt of de leerling. Daarin schuilt de werkelijke opgave voor organisaties.’

Van oplossing naar oplossend vermogen

De tweede groep van drie sleutels (‘een wakkere leefwereld’) is gericht op leidinggevenden die binnen organisaties de opgave hebben hun professionals een meer actieve rol te laten spelen in de oplossing. Daarbij is het van belang het eigenaarschap lager in de organisatie te beleggen. Volgens Hart komen steeds meer organisaties erachter dat je geen kant-en-klare oplossingen kunt bieden die in alle gevallen het goede antwoord geven. Wat in de ene situatie helpt, kan in de andere situatie juist erg onhandig zijn. Dat betekent dat de weging van wat er moet gebeuren in de praktijk zelf plaats moet vinden. Het gaat dan niet langer om het sturen op de oplossing zoals die buiten de praktijk is bedacht, maar om het faciliteren en vergroten van het oplossend vermogen van de leerling, cliënt of bewoner zelf. Want pas als het echt bij de ‘klant’ begint, is de oplossing raak en eigen. De kunst is om het vraagstuk dus eerst even het vraagstuk van de ander te maken. Vervolgens gaat het erom naast de ander te staan en te zien wat er voor handen is om tot een goede oplossing te komen en dat dan met de ander te realiseren. Maar hoe je ook je best doet, natuurlijk gaat er hoe dan ook geregeld iets mis, schrijft Hart. Maar van iedere crisis is ook weer een kans te maken.

Hij noemt als voorbeeld Ruud Klarenbeek, bestuurder van de JP van den Bent stichting, een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking, waar zo’n 2700 mensen werken: ‘Klarenbeek is met zijn organisatie heel ver in het sturen via “Anders vasthouden”. Ik sprak hem ooit vlak nadat hij een mail had gekregen van een van zijn teams. Daarin stond dat een van de cliënten verkeerde medicatie had toegediend gekregen, waarna hij op de intensive care was beland. Meteen daarna besprak het team wat er gebeurd was, hoe dat gekomen was en wat er nu moest gebeuren. Ruud liet mij zijn reactie zien. Hij had geschreven: “Vervelend dat het is gebeurd. Het klinkt alsof er snel is gehandeld en het leren al is begonnen. Dank voor het delen. Goed gedaan.” Normaal gaat een bestuurder na zo’n incident op zoek naar de schuldige. Ruud niet. Door zijn reactie versterkte hij juist de waarden van zijn organisatie, namelijk openheid, verantwoordelijkheid nemen en samen een leercultuur op gang houden. Zo bekrachtigde hij de verhaallijn waarvan hij denkt dat die de beste kans geeft dat dit voorval niet nog een keer gebeurt.’

Doen wat de leraar van je verwacht

In het derde deel (‘ondersteunende dynamieken’) met de laatste drie sleutels beschrijft Hart in zijn boek welke dynamiek een organisatie ondersteunt die de werkelijke vraag in de praktijk als startpunt neemt voor haar opgave. Het werken vanuit de bedoeling vraagt om een cultuur van verantwoordelijkheid, tegenover het werken vanuit de systeemwereld dat juist leidt tot een cultuur van volgzaamheid. In de woorden van Hart: het gaat snel mis met het nemen van die verantwoordelijkheid zolang je medewerkers aan de letter houdt en hen daarvoor  erantwoordelijk maakt; want dan hoeven ze niet werkelijk te staan voor de geest. Ze kijken naar het letterlijke protocol of de specifieke norm, maar niet naar het idee of de wijsheid waar die voor staat. Dit is de praktijk in de meeste organisaties: men stuurt op de letter, oftewel op systemen, protocollen en normen. De gevolgen daarvan? Hart: ‘Men slaat de plank mis, de bedoeling raakt uit zicht, de betrokkenen worden ontslagen van het nemen van verantwoordelijkheid. En wat er werkelijk speelt wordt verhuld.’ Daar komt volgens Hart nog iets bij: zolang professionals vooral moeten werken als uitvoerders van een systeem dat totaal niet flexibel is, zal dat ten koste gaan van de nodige arbeidsvreugde. Niet dat die professionals nooit iets verkeerd doen: ook zij vinden vaak hun veiligheid in het uitvoeren van de methode of het protocol. ‘Ze doen zoals het ze ooit geleerd is om te doen. Ergens is dat ook wel logisch, gezien het onderwijssysteem waarin je als kind deed wat de leraar van je verwachtte.Dat systeem zit heel diep in ons verankerd.’

Meer zelfstandigheid, minder kurkjes

Je kunt als manager wel willen dat medewerkers meer zelf sturen en hun ‘oplossend vermogen’ vergroten, maar daar hebben ze niet allemaal zin in. Hart beaamt dat: ‘Natuurlijk, je houdt altijd mensen die graag om vijf uur naar huis gaan. En daar is ook niks mis mee. Maar in mijn wereldbeeld is het zo dat we best veel van onze tijd besteden aan werken. Dan moet je toch samen op zoek naar een dynamiek waarin je je ei in dat werk volledig kwijt kunt? Als dat iedereen lukt, lijkt mij dat heel gaaf. Hoe beter je ergens je ei in kwijt kunt, des te leuker vind je het om langer te werken, om er zelf wat van te vinden. Dat verrijkt je als mens. Voor mij is de hamvraag: waar nodigt de sturing de medewerkers toe uit?’

Oftewel, het gaat erom welke besturing je nodig hebt om de kans te vergroten dat steeds meer mensen verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen, aldus Hart. Hij vergelijkt het langzaam loslaten van medewerkers met de zwemkurkjes die kinderen om moeten als ze op zwemles gaan: hoe zelfstandiger en beter ze zwemmen, des te minder kurkjes hoeven ze om. Als de uitdaging te groot is ten opzichte van de vaardigheden (er zijn te weinig zwemkurkjes), dan ontstaat er spanning of zelfs stress. Is de uitdaging te klein (te veel zwemkurkjes), dan ontstaat er routine of zelfs verveling en dat is allebei niet functioneel. ‘Kan iedereen daarin hetzelfde aan, of heeft ieder team wat anders nodig? Door te variëren met de kurkjes, creëer je een passende uitdaging voor iedereen. Terwijl de kurkjes zelf zijn gestandaardiseerd, blijkt maatwerk toch dichtbij.’

Stimuleer oplossend vermogen

De kunst is om de professional niet een van buiten bedachte opdracht uit te laten voeren, vindt Hart, maar om hem te prikkelen verantwoordelijkheid te nemen en een deskundig oordeel te vormen. ‘Vaak is dat oordeel nu nog niet nodig; denk aan de manier waarop organisaties kwaliteit meten aan de hand van een externe lijst met criteria. Daarmee ontsla je jezelf van een eigen oordeel over kwaliteit. Die oordeelsvorming kan je stimuleren door samen dilemma’s uit de werkpraktijk te bespreken en daarvan te leren.’

Volgens Hart gaan mensen anders denken als ze hun gedachten richten op organiseren in plaats van organisaties. Kijk hoe je thuis dingen regelt, schrijft hij: daar maak je toch ook geen SMART-afspraken als je op vakantie gaat? En stel je achteraf toch ook geen evaluatieverslag op om daar conclusies aan te verbinden voor volgend jaar? Je organiseert het gewoon. Maar zodra we bij een organisatie binnenkomen, komen we in een andere manier van denken terecht. Dan vervangen we het ‘organiseerverhaal’ in ons hoofd door de organisatielogica, met de bijbehorende bedrading die zich door de jaren heen heeft gevormd. En het veranderen van die bedrading zal niet iedereen even gemakkelijk af gaan. De belangrijkste les van Hart aan managers is: je moet niet de oplossing overnemen, maar ook niet helemaal loslaten. Het gaat om anders vasthouden. In plaats van sturing via panklare oplossingen, gaat het erom het oplossend vermogen van medewerkers te stimuleren.

Door: Paul Groothengel – freelancejournalist

Reageer op dit artikel