Het is een veelvoorkomende uitdaging: als je een nieuwe aanstelling hebt, zul je moeten werken met het team dat je overerft. Meestal ken je de teamleden niet en weet je niet wat hun sterke en zwakke punten zijn, en dus ook niet of je ze moet vervangen – los van het feit dat dat meestal sowieso geen optie is. Bovendien heb je de bestaande teamleden hard nodig om de lopende operaties aan de praat te houden.
Een team ombouwen en effectiever maken is als een vliegtuig repareren dat in volle vlucht is, zegt IMD-prof Michael Watkins: de motoren moeten blijven draaien terwijl je ze repareert, anders stort je neer. Het probleem is dat bijna alle methoden en hulpmiddelen voor teamopbouw ervan uitgaan dat je van nul af aan kunt beginnen. Daarom heeft Watkins een raamwerk ontwikkeld voor de overname en transformatie van bestaande teams.
Het team beoordelen
Als je een bestaand team onder je hoede krijgt, is het zaak om snel te bepalen wat voor vlees je in de kuip hebt. Ga systematisch te werk en expliciteer aan welke criteria je team moet voldoen:
- Welke kwaliteiten moeten mensen hebben om de uitdagingen te lijf te gaan waarmee het team zich geconfronteerd ziet?
- Hoe belangrijk zijn diversiteit en complementariteit wat betreft de vaardigheden die in de groep aanwezig moeten zijn?
- Welke teameigenschappen denk je te kunnen aanpassen door jouw leiderschap? Sommige zaken zijn maakbaar, zoals engagement en focus. Maar niet alles, bijvoorbeeld niet hoe betrouwbaar ze zijn.
Kijk ook naar de mate waarin – en voor welke taken – je mensen als team moeten samenwerken of losser van elkaar kunnen opereren. Dat geeft je inzicht in hoe belangrijk het is dat je ze stimuleert tot meer teamwork. Een effectief assessment bestaat uit een mix van 1-op-1-meetings en teammeetings, aangevuld met input van centrale stakeholders van buiten het team (zoals klanten, leveranciers en collega’s). Kijk ook naar de individuele conduitestaten en prestatiebeoordelingen van de teamleden.
Omvormen, dan werken
Daarna moet je het team omvormen – uiteraard binnen de beperkingen die worden opgelegd door de organisatiecultuur, je mandaat en het beschikbare talent. Wat je uiteindelijk wilt, is high-performance gedrag: mensen wisselen vrijelijk info uit, gaan soepel en effectief met conflicten om, lossen problemen creatief op, ondersteunen elkaar, treden naar buiten toe als eenheid op zodra beslissingen zijn genomen. Je kunt zulk gedrag stimuleren door je op het volgende te richten:
- Teamsamenstelling
Onderpresteerders en teamleden met capaciteiten die je op dat moment niet nodig hebt, vervang je natuurlijk het liefst. Maar zoals gezegd is dat vaak geen optie. Er zijn andere mogelijkheden. Je kunt in elk geval geduldig het reguliere verloop afwachten. Je kunt in de gaten houden of er elders geschikte posities in de organisatie zijn voor mensen die niet goed binnen het team passen. En je kunt high potentials nieuwe rollen en verantwoordelijkheden geven. - Alignment
Iedereen moet zich bewust zijn van de doelen en richting. De teamleden moeten het eens zijn over de vier basisvragen: Wat is het te bereiken resultaat? Spel dit uit via je missie, doelen en metrics. Waarom willen we dit resultaat behalen? Hier komen je visiestatement en incentives kijken. Hoe gaan we het doen? Strategie, plannen, activiteiten. Wie gaat wat doen? Rollen en verantwoordelijkheden. - Manier van werken
Overweeg vanaf scratch hoe en wanneer mensen bij elkaar komen om het werk te doen. Je kunt bijvoorbeeld het aantal kernleden van het team vergroten of verkleinen, je kunt subteams opzetten, meetings aanpassen qua soort en frequentie, meetings anders runnen, en nieuwe follow-upprotocollen ontwerpen. Zulke veranderingen kunnen de teamperformance sterk verbeteren, blijkt uit onderzoek. Helaas blijven veel nieuwe teamleiders op de oude manier doorwerken of brengen ze slechts kleine aanpassingen aan.
Bron: Harvard Business Review, juni 2016
