artikel

Vier rollen van bestuurders

Organisatie

Bestuurders vervullen ook in samenwerkingsverbanden bepaalde rollen. En hoewel ze heel verschillend zijn, geven deze sleutelrollen ook goed weer wat hen identificeert en differentieert. Wij zien vier rollen: die van strateeg, van zingever, van verleider en van ‘macher’. Daarbij is de manier waarop de bestuurder die rol speeltessentieel en onderscheidend. Het maakt het verschil uit tussen bestuurders die kunnen floreren in samenwerkingsverbanden of juist niet.

Vier rollen van bestuurders

De verbindende strateeg

Samenwerken doen bestuurders niet zomaar. Ze hebben allemaal een visie of strategie waarin samenwerken een belangrijke rol speelt. We zien dat bestuurders daarin het eigenbelang altijd een belangrijke rol toekennen, maar dat het strategische verhaal retorisch klopt en rond is. Samenwerkingsverbanden passen bij ieder van hen naadloos in hun strategie. Ze beschouwen deze als een strategische succesfactor.

De rode draad in die strategieën en in de opstelling van bestuurders is verbinden. Ze zoeken allemaal, maar ieder op hun eigen wijze, naar verbindingen met andere organisaties en met andere mensen. En ze zijn in die verbindingen ook relatief loyaal. Het zijn daarmee verbindende strategen: mensen die tussen mensen en daarmee ook tussen organisaties verbindingen tot stand brengen. Ze zijn ook voortdurend op zoek naar die verbindingen en hebben allemaal een uitgebreid persoonlijk netwerk waarmee ze zich verbonden voelen.

De schakelende zingever

In samenwerkingsverbanden is het van groot belang om betekenis te creëren en ervoor te zorgen dat mensen er zin in krijgen om mee te doen. Het samenwerkingsverband bestaat immers niet; het moet door organiseren en zin geven gemaakt worden. De bestuurder is daarmee bij uitstek een zingever: hij moet er zin aan geven en hij moet er ook voor zorgen dat mensen er zin in hebben.

Hij is hierin schakelend, juist omdat schakelen tussen verschillende talen, tussen verschillende werkelijkheden en tussen verschillende belangen cruciaal is voor het succes. Zoals Witvliet (2005) zegt, moet de bestuurder niet alleen veel talen kunnen spreken; hij moet ook weten welke taal hij in welke context dient te gebruiken. Dit vermogen om te schakelen is onontbeerlijk en de sleutel tot succes.

De charmante verleider

Het is verleidelijk om met de samenwerkende bestuurders mee te doen. Ze hebben allemaal iets verleidelijks en aanlokkelijks. Sommigen in hun verleidelijke verhaal, anderen in hun verleidelijke netwerk, weer anderen in hun verleidelijke gedrevenheid of een verleidelijke positie waar anderen op mee kunnen liften. Het zijn verleiders in de zin dat ze lokken om erbij te zijn, erbij te horen. Sommigen zoeken daarbij het randje op tussen verleiden en misleiden: een mooi en verleidelijk verhaal hoeft immers niet helemaal te kloppen.

Ze zetten hun persoonlijke charme in om te verleiden en om anderen aan te zetten mee te doen. Daarin zijn ze niet bot of soft. Ze zijn zich goed bewust van hun persoonlijke eigenschappen en weten die ook in te zetten. Die eigenschappen verschillen van persoon tot persoon, maar ze zijn zich allemaal bewust van hun vermogen en kracht om op charmante wijze anderen te verleiden om mee te doen. En juist dat charmante maakt ook het verschil.

De geduldige ‘macher’

Bestuurders in samenwerkingsverbanden willen allemaal iets tot stand brengen. Ze willen allemaal iets opbouwen of problemen oplossen. Dat omschrijven ze ook allemaal als succesfactor. In die zin zijn het ‘machers’. Sommigen werken daarin meer als ‘bricoleur’ en gaan uit van het bestaande. De bestuurder is dan een ‘knutselaar’ die van bestaande situaties en bestaande omstandigheden iets nieuws maakt. Anderen stellen zich meer op als ingenieur: zij maken een ontwerp en laten zich daarbij niet beperken door wat al beschikbaar is. Wat hen verbindt, is dat ze echt iets tot stand willen brengen, vaak iets wat innovatief is.

Daarbij begrijpen ze heel goed dat Keulen en Aken niet op één dag gebouwd zijn. Ze willen een resultaat tot stand brengen, maar zijn tegelijkertijd geduldig en begrijpen dat processen soms hun tijd nodig hebben. Daarmee onderscheiden ze zich ook van de ongeduldige ‘machers’ die meer behoefte hebben aan controle en hiërarchische oplossingen, omdat ze daarmee denken meer daadkracht te kunnen mobiliseren. Ze nemen de tijd en laten het proces zijn gang gaan, maar ze begrijpen ook dat ze soms moeten opschakelen en beslissingen moeten forceren. Ze vinden het belangrijker dat ze geduldig in de richting van het doel gaan dan dat dit doel precies via een vooraf uitgestippelde route tot stand komt.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties

Door: Edwin Kaats en Wilfrid Opheij

Cover Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties

Het boek: Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties is vooral bedoeld als hulpmiddel voor professionals die samenwerkingsverbanden tot stand brengen en hun functioneren daarin willen verbeteren of evalueren.

Reageer op dit artikel