artikel

De zware taak van de leider: Teams versterken door professionele identiteit

Organisatie

Het is de zware taak van de leider. Want leiders moeten mensen helpen om, ofwel 1) een betere bijdrage te leveren aan huidige teams, 2) door naar elders in de organisatie te schuiven waar ze een betere bijdrage kunnen leveren, of 3) de organisatie te verlaten wanneer er niet langer een goede fit is.

De zware taak van de leider: Teams versterken door professionele identiteit

Het bepalen van de fit met het team of de organisatie vereist denken in termen van rollen in plaats van vaardigheden (of ‘functies’). Seans managers bijvoorbeeld dachten consistent uitsluitend aan hem in termen van vaardigheden: ze focusten op de taken die hij kon uitvoeren, in plaats van rollen die hij zou kunnen spelen. Sean was inderdaad zeer vakkundig en hoogopgeleid, en zijn eerste twee managers hadden het niet door toen hij minder betrokken bij zijn werk leek te raken. Gelukkig voor zowel Sean als zijn werkgever, snapte zijn derde manager het concept van rollen. Om in termen van rollen te gaan denken, volgt hier een techniek die je met businessmodellen kunt combineren.

Professionele identiteit

Sean identificeerde zich te veel met het programmeur-zijn. Maar toen hij zijn extroverte persoonlijkheid en wens tot meesterschap meenam naar het werk — iets wat hij daarvoor niet had gedaan — creëerden hij en zijn manager een nieuwe rol voor hem als iemand die de codekwaliteit verbetert en waarborgt. In deze nieuwe rol droeg Sean niet alleen meer waarde bij, hij begon ook uitdrukking te geven aan zijn ware professionele identiteit. Professionele identiteit is de blijvende beroepsmatige essentie die, samen met de stijl van waardelevering, de ene professional van de andereonderscheidt.

Denk aan je eigen professionele identiteit als de benefits die je consistent aan klanten levert als eenpersoons businessmodel. Die identiteit zou overeind blijven, ook al zouden al je functietitels, awards, hogeschool- of universitaire titels, diploma’s, certificaten of licenties je worden ontnomen. Net zoals persoonlijkheid jouw psychologische essentie beschrijft, beschrijft professionele identiteit jouw beroepsmatige essentie. Daaronder valt ook jouw stijl van waarde leveren. In Seans geval was het een combinatie van informele humor en zelfspot, en nonchalante technische expertise die trainees aantrekkelijk en nuttig vonden.

Anderen helpen hun professionele identiteit te ontwikkelen, is een goede manier om hen te helpen een betere bijdrage aan een team te leveren. En anderen helpen hun professionele identiteit op te eisen, is een van de meest bevredigende dingen die je als leider kunt bereiken. Om te zien waarom, kijk naar de traditionele manier waarop organisaties mensen altijd hebben geworven, gepromoveerd en overgeplaatst.

Traditionele behoeften-resourcematching

Van oudsher werden mensen door organisaties geworven, gepromoveerd en overgeplaatst door het matchen van behoeften en resources. Dingen die gedaan moesten worden, werden gezien als ‘behoeften’ en mensen werden beschouwd als ‘resources’.

‘Resource’ werd verder beschreven in termen van kennis, vaardigheden en capaciteiten (kvc’s). Vacatures vermeldden de vereiste kvc’s en iemand met de overeenkomende kvc’s werd aangenomen, kreeg de promotie of werd overgeplaatst. Het matchen van behoeften en resources door kvc’s te gebruiken, vergroot de kans dat een individu zal gaan bijdragen aan een team. Maar kvc’s zijn een onvolledige manier om naar mensen te kijken. Professionele identiteit daarentegen geeft iemands talent, vermogen om dingen gedaan te krijgen en, het belangrijkste, zijn waardepropositie weer. En het synchroniseren van persoonlijke waardeproposities met team- of ondernemingsdoelen is de essentie van leiderschap.

Teamleden helpen professionele identiteit te bepalen

Hoe kun je teamleden helpen met hun professionele identiteit? Wees om te beginnen duidelijk over het
personeelsontwikkelingsbeleid van jouw organisatie. Een groeiend aantal progressieve organisaties heeft als beleid geadopteerd dat het niet de taak van de organisatie is om mensen te ontwikkelen. In plaats daarvan wordt mensen de kans geboden zichzelf te ontwikkelen door het werk van de organisatie te doen.

Nadat je beleid helder is verwoord, sta ook stil bij het belang van feedback. Maar weinig mensen kijken van nature naar zichzelf, dus hebben ze veel feedback nodig. Daarom is het creëren van feedbackrijke
omgevingen — voor jezelf en voor je collega’s — een cruciale leiderschapsverantwoordelijkheid. Onthoud dat jij de belangrijkste bron van feedback bent voor mensen die direct aan jou rapporteren. Zoals teamworkconsultant Patrick Lencioni stelt, niemand doet zoveel als een werkplekleider om het professionele zelfgevoel van mensen te bepalen.

Oprechte persoonlijke interesse tonen in jouw teamgenoten — en ze hun ‘hele zelf’ mee laten nemen naar het werk — is het allerbelangrijkste wat je kunt doen om het type informele, voortdurende feedback te stimuleren dat zoveel krachtiger is dan formele, infrequente professionele ontwikkelingssessies.

Beschouw jezelf als zowel een feedbackgevende als een feedbackverzamelende tool. Wanneer je rondloopt en praat met collega’s en hun klanten, bied je objectieve perspectieven waarmee mensen hun persoonlijke opinies aan de realiteit kunnen toetsen.

Bron: Business Modellen voor Teams

Door: Timothy Clark en Bruce Hazen

Het boek: Business Modellen voor Teams

Business Modellen voor Teams is voor iedereen die leiding geeft aan andere mensen, die het team wil versterken en mee wil blijven spelen! De beschreven methoden kunnen in de meeste organisaties worden gebruikt, non-profit of for-profit.

Reageer op dit artikel