artikel

De invloed van actoren in een netwerk

Organisatie

Actoren kunnen diverse rollen hebben in een netwerk. Hun rol bepaalt de intensiteit van hun deelname. Hoe
actoren meedoen, kun je ontdekken door goed naar ze te kijken: Wat zijn hun activiteiten? Hoe gaan ze om met andere actoren? Relevante vragen daarbij zijn: Hoe zijn deze actoren verbonden (het aantal directe contacten van een actor binnen het netwerk)? Wat is hun positie en wat is daarmee hun invloed in het netwerk?

De invloed van actoren in een netwerk

De Bestuurstafel

In een van de grote steden heeft zich een Bestuurstafel gevormd met 25 zorg-, welzijn-, informele, activerings- en wijkteamorganisaties. Ze komen minimaal viermaal per jaar een dagdeel bij elkaar. Van academisch ziekenhuis tot ‘handje helpen’, van daklozenopvang tot verstandelijk gehandicaptenzorg, van huisartsen tot ambulancevervoer tot revalidatiezorg, van jeugdzorg tot zorg voor mensen met dementie. 0e-, 1e-, 2e- en 3e-lijns. De mensen uit de ‘deelsectoren’ komen elkaar regelmatig tegen en tegelijkertijd missen ze iets. Ze delen het besef dat samenwerking in de stad keihard nodig is, maar zeker niet altijd vanzelfsprekend.

Het netwerk heeft vooral als doel dat mensen en organisaties die samen verantwoordelijkheid dragen voor een gezonde stad elkaar kennen, elkaars organisaties kennen en een gemeenschappelijk beeld en besef ontwikkelen van wat de vraagstukken en kansen zijn in de stad. Het krijgen van inzicht, hoe ieder daaraan bijdraagt en wat ieders rol is. Door elkaar te ontmoeten leer je elkaar kennen, doordat je elkaar kent, zoek je elkaar gemakkelijk op en bouw je aan vertrouwen. Door dat inzicht en dat vertrouwen komen nieuwe duurzame verbindingen tot stand.

Geen programma’s, acties, regie, besturing. En dat met 25 stevige bestuurders. Af en toe worden vertegenwoordigers
van patiëntenorganisaties, gemeente of verzekeraars uitgenodigd. Hoe kijken zij naar de vraagstukken in de stad?
Het netwerk heeft een bestuur van drie bestuurders, een bestuurder van een UMC, een uit de GGZ en een uit de ouderenzorg. Zij komen ook vier keer per jaar 1,5 uur bij elkaar. De deelnemers storten geld in de pot om de kosten te dekken. De netwerkbijeenkomsten worden voorbereid door de moderator met iedere keer andere deelnemers. De moderator gaat de deelnemers langs en probeert te begrijpen wat ze doen, wat hun belangen zijn, wat ze kunnen en willen brengen en halen. Thema’s zijn bijvoorbeeld ‘echt luisteren’, ‘het opzoeken van de professionele ruimte en rafelranden’, ‘onderlinge aansluitingen’, ‘denken vanuit populatieperspectief’. Wie iets bijzonders met het thema heeft, doet mee. Zo ontstaan er verbindingen in de bijeenkomsten, in de voorbereiding en in het bestuur.

Wie is nu de netwerkleider?

De voorzitter van het netwerk die met wijsheid, energie en statuur staat voor verbinding? De bestuurder die zich in de bijeenkomsten als eerste kwetsbaar opstelt en zo ook anderen uitdaagt om het schild te laten zakken, de bestuurder die als uitkomst van het netwerk verschillende cliënt gerichte samenwerkingsinitiatieven heeft opgepakt? De moderator die zorgt voor goed voorbereide bijeenkomsten en voor een ontspannen sfeer, voor het serieuze en echte gesprek? Het bestuurslid dat even een belletje doet naar twee deelnemers met de vraag wat er toch aan de hand is? De bestuurder die onstuitbaar actief is in het aandragen van thema’s voor het netwerk? U mag het zeggen. Maar we hebben ze allemaal nodig!

Veel netwerken kennen verschillende schillen

Netwerken kennen vaak verschillende schillen. Netwerken die zo opgebouwd zijn, hebben vaak te maken met centraal opererende actoren die de strategische kern vormen. In een complementaire ring bewegen actoren die een belangrijke bijdrage leveren aan het netwerk maar daarmee niet exclusief zijn verbonden. Daaromheen bewegen in de vrije ruimte actoren die vooral op eigen kracht opereren.

De strategische kern

In het midden van een netwerk staat de strategische kern. De actoren die de strategische kern vormen, zijn de stuwende kracht achter het netwerk. Zij zetten de visie uit, bepalen de strategie, definiëren de toe- en uittredingsregels, de spelregels, de gedragscode. Hier zitten ook de partijen die een leidende functie hebben. Deze partijen doen mee aan de meeste ambities en ontwikkelen gemeenschappelijke kennis van het netwerk. De strategische kern kan bestaan uit een of meer actoren. Deze vaak dominante actoren ontlenen hun positie aan hun bij het netwerk, maar vaak ook door bijvoorbeeld een sterk merk, hun omvang ten opzichte van andere partijen, een technologische kwaliteit of een unieke toegang tot een markt. In publieke omgevingen ontleent een dominante partij haar positie vaak aan institutionele afspraken, toegang tot relaties en/of wetgeving. Ook de toegang tot burgers speelt steeds meer een doorslaggevende rol.

Bron: Organiseren in en met netwerken

Onder redactie van Nikki Willems, Renee Linck en Edwin Kaats

Het boek: Organiseren in en met netwerken

Werken in netwerken, dat gaat toch vanzelf? Veel mensen spreken over netwerken in termen van ‘zelforganisatie’ of ‘zwermen’, die zich niet laten organiseren. De auteurs laten in dit boek zien dat netwerken wel degelijk zijn te organiseren. Op basis van hun ervaringen in en met netwerken als procesbegeleider, adviseur en deelnemer geven ze jou handvatten om effectiever te werken in én met netwerken

Reageer op dit artikel