artikel

‘De klassieke baas hebben we echt niet meer nodig’

Organisatie

De meeste bedrijven hebben het moeilijk, omdat ze zo traditioneel zijn georganiseerd. De bazen hebben alle macht, en iedere afdeling staart zich alleen maar blind op het behalen van zijn eigen doelen. Strategisch management? Doen wat de baas zegt en verder geen gezeur. De Deense ondernemer en denker Lars Kolind gruwt ervan. Hij wil het roer radicaal omgooien. In zijn boek ‘Unboss’ beschrijft hij hoe leiders een totaal andere rol op zich moeten nemen. Unboss de organisatie, geef medewerkers het vertrouwen en de autonomie, en kijk maar ’ns wat er dan gebeurt.

‘De klassieke baas hebben we echt niet meer nodig’
Kolind

De baas moet vooral niet meer de baas spelen. Geen gebruik meer maken van zijn macht, maar zijn collega’s aansporen te denken en te doen vanuit de waarden van de organisatie. Zijn orders niet meer top-down het bedrijf inslingeren, maar zijn mensen inspireren om zelf te denken en te beslissen. In een ogenschijnlijke chaos, maar wel met een gemeenschappelijk doel voor ogen. Werknemers worden partners, een kantoor en vaste werktijden zijn passé, cocreatie met klanten is het nieuwe parool. En strategisch management doe je met z’n allen.

Welkom in de wereld van de Deense managementdenker, serie-ondernemer en investeerder Lars Kolind. Hij heeft zijn ervaringen en ideeën gebundeld in het boek Unboss, dat hij schreef met de nog jonge consultant Jacob Bøtter (zie kader). Wat was voor hem de belangrijkste reden om dit boek te lanceren?

Kolind: ‘Ik zie om mij heen zóveel verspilling van tijd, geld en energie. Al jaren. Zowel in private als publieke organisaties, zowel bij werkgevers als werknemers. Die verspilling komt met name omdat de meeste organisaties nog zijn ingericht zoals we dat honderd jaar geleden deden: het zijn functioneel-hiërarchische, verticaal opgebouwde organisaties. Met veel managementlagen. Nu zijn werknemers veel beter opgeleid. Ze willen geen baas meer, ze willen verantwoordelijkheid en zelf hun beslissingen nemen en doorvoeren. Dat kan niet in de meeste bedrijven. Dat leidt niet alleen tot die grootschalige verspilling, het zorgt ook voor veel frustratie. Veel mensen zijn vervreemd geraakt van hun baan. Jacob en ik willen een beweging aanjagen die leidt tot beter strategisch management en tot betere organisaties. Daarbij is “unboss” het overkoepelende begrip.’

Ouderwets taylorisme

Wat verklaart dat traditionele denken dat in veel organisaties nog zo dominant is? Vergeet niet dat het gros van de leidinggevenden hun opleiding kreeg in de jaren tachtig, negentig van de vorige eeuw, zegt Kolind: ‘Toen lazen ze studieboeken uit de jaren zestig en zeventig; die literatuur heeft hen gevormd. Maar toen was er nog geen internet, mobiele technologie of een opkomst van grote en kleine netwerkorganisaties. Veel organisaties hebben hun roots dan ook nog steeds in het klassieke taylorisme.’ En dat is gevaarlijk, betoogt Kolind, want het gedachtegoed van werktuigbouwkundige Frederick Taylor staat bol van achterhaalde denkbeelden over het gedrag van werknemers. Het taylorisme ging immers verder dan het optimaliseren van bedrijfsmatige productieprocessen, het was vooral een systeem om arbeidsprocessen en het gedrag van arbeiders te beheersen. Dat laatste was hard nodig, vond Taylor ruim honderd jaar geleden: hij ging ervan uit dat de mens een natuurlijke neiging heeft om te lanterfanten. Hij ergerde zich enorm aan de verspilling die dat in zijn ogen opleverde. Daarom lanceerde Taylor zijn principes van wetenschappelijke bedrijfsvoering. Hij hevelde een aantal taken en verantwoordelijkheden over van de werkers naar de managers. Managers denken en plannen, werknemers voeren de orders op machinale wijze uit. Punt uit.

Kolind is de Europese Ricardo Semler

In de jaren negentig trok de Braziliaan Ricardo Semler veel aandacht met de wijze waarop hij zijn bedrijf Semco aanstuurde. In zijn boek Maverick beschrijft hij hoe hij jaren achtereen de werknemers van zijn machinefabriek Semco hun eigen werktijden, salaris en baas laat kiezen. Alle werknemers van Semco hebben inzicht in wat hun managers verdienen en in de financiële cijfers van het bedrijf. Semco biedt zelfs cursussen voor werknemers aan om ze een balans te leren lezen. De werknemers van Semco hebben over de winstdeling besloten dat iedereen, van hoog tot laag, exact dezelfde winstuitkering krijgt. Bij belangrijke beslissingen zoals winstdeling of verhuizingen, hebben alle werknemers een directe stem. Ook hebben ze de mogelijkheid om hun eigen bazen te evalueren, en waar nodig te vervangen. Kolind stond in de jaren negentig minder in de spotlights dan Semler, maar deed min of meer hetzelfde. ‘Ik had destijds veel contact met Ricardo. We hadden veel gemeen, waren beide buitenbeentjes, en allebei erg succesvol.’

Antropocentrisch netwerk

We kunnen daar nu smalend over doen, maar die aanpak heeft toch decennialang gewerkt? Kolind moet er om lachen. Zijn ervaringen zijn totaal anders. De wiskundige was eerst negen jaar consultant voor hij in 1984, op 37-jarige leeftijd, COO werd van Radiometer. Vier jaar later stapte hij over naar Oticon, een Deens bedrijf dat gehoorapparaten maakt. Vooral bij dit bedrijf begon Kolind zijn unboss-experiment, een volstrekte tegenhanger van het tayloriaanse denken. ‘Toen ik aantrad, was Oticon bijna failliet. Ik redde het bedrijf en had vervolgens enorm veel krediet. Dat gaf me de absolute vrijheid om Oticon in tien jaar volledig te transformeren.’ Het bedrijf was tot dan traditioneel georganiseerd.

Dus volgens een duidelijke hiërarchie, met aparte afdelingen die ieder hun eigen kwantitatieve doelen moesten halen. En voor alles was wel een formele procedure. Kolind wilde deze ‘bureaucratische rationaliteit’ volledig ontmantelen. Hij kondigde aan een antropocentrisch netwerk te bouwen, dat moest uitgroeien tot wereldleider op audiologisch vlak. En dat binnen de vijf jaar op de Deense beurs geïntroduceerd zou worden. ‘Boeiend Lars, maar nogal vaag, niet?’ waren nog de meest positieve reacties uit zijn omgeving.

Projectmatig werken

Kolind begon met het afschaffen van alle titels en het opheffen van afdelingen. De werknemers mochten opeens zelf hun werkuren bepalen, ze hadden geen vaste functie meer maar een of meerdere rollen. Het werk werd georganiseerd rond projecten, het klassieke kantoor verdween. Men vergaderde op sofa’s, in het midden van de ruimte. Zelfs de kleding werd aangepast: liever geen onderscheid meer tussen de manager-in-pak, en werknemers-in-spijkerbroek.

Bovendien moest alle bedrijfsinformatie, op een aantal vertrouwelijke gegevens na, voor iedereen toegankelijk zijn. Kolind wilde een bedrijf dat vergelijkbaar is met de opbouw van onze hersenen: chaotisch, niethiërarchisch en effectief. Iedereen kon voorstellen en suggesties indienen bij Kolind zelf. Wie niet binnen 24 uur antwoord kreeg, mocht zijn plan als aanvaard beschouwen en aanspraak maken op de middelen die er voor dat plan nodig waren. ‘Het gros van de mensen vond het geweldig. Maar niet iedereen kon zich aanpassen aan deze persoonlijke verantwoordelijkheden. Sommigen verlieten het bedrijf.’

Spectaculaire resultaten

Toen Oticon erin slaagde een nieuw gehoorsysteem te ontwerpen, op basis van digitale technologie, maakte het bedrijf een sprong voorwaarts. Kolinds stijl van besturen had blijkbaar het zelfvertrouwen en de creativiteit van de medewerkers losgeweekt. Het effect op de financiële resultaten van Oticon was spectaculair: in 1991 boekte de producent een winst van twee miljoen Deense Kroon, vier jaar later was dat gestegen naar 136 miljoen DK. De beoogde beursgang kwam er inderdaad, en was een succes. De Belg Luk Bouckaert, emeritus hoogleraar ethiek en wetenschapsfilosofie, verklaarde het succes van Oticon als volgt: Kolind was erin geslaagd bestaande zekerheden te ontmantelen, luisterde consequent naar de intuïties en gevoelens van alle betrokken mensen, en ontwikkelde een zeer open en transparante communicatiestructuur.

Na tien jaar verliet Kolind Oticon en sloeg nieuwe wegen in. Hij werd durfinvesteerder, ontwikkelde een groot aantal bedrijven en stapte in andere bedrijven als toezichthouder. Tom Peters beschreef de ideeën van Kolind in zijn boek Liberation Management. In veel artikelen en studies werd Kolind terecht vergeleken met zijn Zuidamerikaanse evenknie Ricardo Semler (zie kader). Kolind schreef daarnaast een aantal boeken over zijn ervaringen op het gebied van unbossen van organisaties. Daarbij hanteert hij een Rijnlandse invalshoek: Kolind houdt niet van de Angelsaksische aanpak, waarbij de kortetermijnwinst voor de aandeelhouders centraal staat. Hij is meer van het Rijnlandse model, waarbij zingeving en lange termijn veel belangrijker zijn dan ‘platte winst’.

Organisaties doen het, ook in financieel opzicht, veel beter als ze worden aangedreven door passie in plaats van hebzucht, zegt Kolind: ‘Op de lange termijn zullen de organisaties die goed doen, floreren. En de concurrenten die zich uitsluitend richten op hun eigen winstmaximalisatie, voorbijstreven. Het belangrijkste verschil is dat het doel vóór de winst komt. Generositeit in plaats van hebzucht. Wie denkt dat zijn organisatie een overtuigend verhaal mist dat het waard is om te vertellen, doet iets helemaal verkeerd. Iedere organisatie kun je een zinnig doel meegeven. Zo niet, dan kan ze beter voorgoed verdwijnen.’

Creëer vertrouwen, bevorder autonomie

Terug naar de kern van zijn gedachtengoed. Waarom moet het roer nou zo radicaal om binnen organisaties? Omdat het begrip ‘werk’ de komende decennia volledig op de schop gaat, schetst Kolind: ‘Het arbeidsbestand wordt veel diverser, de aarde wordt vooral een planeet voor de middenklasse. Die is onderling met elkaar verbonden via digitale sociale media en dat zal iedere bedrijfstak op zijn kop zetten. Jonge mensen zullen in hun eerste baan een totaal andere opvatting van werk, managers en ondernemingen koesteren dan wij hadden aan het begin van onze carrière. Het zal de managers-van-nu niet lukken die nieuwe werknemers dingen te laten doen die ze niet begrijpen of zinloos vinden.’

Maar wat doen we in een unbosste organisatie met al die overtollige managers? Voor hen is zeker nog plaats in de organisatie, betoogt Kolind: Alles begint met vertrouwen. Dat is de nieuwe taak van het management: creëer vertrouwen en bevorder autonomie. Dan zie je dat werknemers alleen verantwoordelijk hoeven te zijn voor hun eigen gedrag en ondertussen toch samen werken aan het gemeenschappelijk doel van de organisatie.’ Bij Oticon paste hij zijn eigen leidersrol enorm aan. ‘Bij unbossen gaat het niet om het verdwijnen van leiderschap, maar om een ander type leiderschap waarbij de leider veel intensiever interacteert met zijn medewerkers. Bij Oticon wist ik daardoor enorm goed wat er op de werkvloeren speelde. Ik communiceerde direct met honderden mensen, er zaten geen managementlagen tussen, geen filters tussen alle goede ideeën van de werkvloer en mij. Hoe de medewerkers daarop reageerden? Eerst angstig. Ze vonden het best gek om opeens op gelijk niveau met de hoogste baas te praten. Maar geleidelijk raakten ze eraan gewend. En zagen ze de meerwaarde ervan in. Dat vergt een flinke omschakeling van de leider, is mijn ervaring. Maar je moet wel: om te kunnen overleven heb je als organisatie medewerkers nodig die niet afwachten wat ze moeten doen, maar die proactief werken, en zich opstellen als mede-eigenaren.’

Van functies naar rollen

Als we even ouderwets redeneren, kunnen we stellen: je houdt in sommige bedrijven altijd een deel van de werknemers die toch een leider nodig hebben, iemand die hen zegt wat ze moeten doen. ‘Daar ben ik het fundamenteel mee oneens. Mijn ervaring is dat werknemers iemand nodig hebben die hen duidelijk maakt waartoe hun organisatie op aarde is. Die hooguit vertelt welke richting de organisatie in de toekomst op wil, maar ze de vrijheid geeft om te bepalen hoe ze dat doel bereiken. Laat ze zelf de samenwerking zoeken, geef ze de ruimte. Dan heb je de klassieke baas echt niet meer nodig’, zegt Kolind.

Een ander belangrijk punt is zijn focus op rollen in een unbosste organisatie: mensen hebben geen functies meer, maar vervullen meerdere rollen. ‘Voor iedere rol moet je meerdere mensen klaar hebben staan, die die rol goed kunnen vervullen. Dat geeft de organisatie een enorme flexibiliteit. En voor de betreffende mensen is het geweldig, omdat ze een veel bredere oriëntatie krijgen op het bedrijf. Zeker voor specialisten is dat van belang. Laat de controller ook marketing doen en klanten te woord staan in het callcenter! Dat leert hem dat er meer is dan harde getallen. Uiteraard moet je het omgekeerde ook doen met de medewerker in het callcenter. Het is mijn ervaring dat vrijwel iedereen het werk dan veel leuker gaat vinden. En de context van de organisatie veel beter begrijpt.’ Hooguit een klein groepje moet je die uitbreiding van rollen niet aandoen, stelt Kolind: dat is de introverte minderheid, die niet goed kan omgaan met onzekerheid en flexibiliteit. Die laat je met rust, zodat ze hun eigen rol kunnen blijven spelen.

Unbossen? Begin bij de top

Wat zijn de belangrijkste belemmeringen voor organisaties die willen unbossen? Begin eerst maar ’ns bij de CEO. Als die er geen zin in heeft, wordt het lastig. Kolind: ‘Die baas wil wellicht unbossen, ziet daar ook wel de voordelen van in. Maar denkt dan direct aan het behoud van zijn eigen rol, zijn macht en zijn salaris. Die moet je dus geruststellen. Dan zit je met het probleem van de middenmanagers. Die kunnen immers grotendeels overbodig worden. Zij fungeren als filters tussen top en werkvloer, en voegen alleen maar negatieve waarde toe. Voor hen moet je een nieuwe rol vinden; vaak kunnen ze terug naar het specialisme waar ze vandaan komen. Je kunt ze ook projectmanager maken, of mentor, als ze goed zijn in people management.’

Bij het zoeken naar nieuwe werknemers, is het slim ze te selecteren op hun ‘unboss-aanleg’, benadrukt Kolind: ‘Neem mensen die ergens ontzettend goed in zijn. Maakt totaal niet uit waarin, als ze maar ergens in uitblinken. Daarnaast moet je uitvinden of ze de waarden van jouw organisatie onderschrijven, en zich daar thuis bij voelen. En tot slot moet je zoeken naar mensen die bizarre combinaties in zich hebben. Een chipdesigner die gek is van vliegvissen, of in zijn vrije tijd met de scouts op pad gaat, staat vaak open voor nieuwe dingen en is bovengemiddeld innovatief. Dergelijke types helpen enorm bij het unbossen van organisaties.’

Door: Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in Management Executive

Reageer op dit artikel