artikel

De kenmerken van dynamische besturing

Organisatie

Toekomstvast bestaat niet meer. Het is een term uit de twintigste eeuw. Onze omgeving is nog nooit zo volatiel, complex en onzeker geweest als nu. Realistische ambities en prognoses zijn door de dynamiek in de omgeving al weer achterhaald zodra ze op papier staan. Eenvoudigweg extrapoleren van prestaties en resultaten uit het verleden volstaat niet meer bij het plannen, budgetteren en forecasten. Het moet dus anders, maar hoe?

De kenmerken van dynamische besturing

Mark Thomas beschikt niet over een kristallen bol die laat zien hoe de maatschappij zich het komende decennium ontwikkelt, maar doet daar wel veel onderzoek naar. Eén van de conclusies van zijn onderzoek naar de gevolgen van de economische crisis is ‘Companies took 18 months on average from observation to action’ (Thomas, 2009a). Hij heeft ook onderzoek gedaan naar de mate waarin organisaties in staat zijn in te spelen op onzekerheden (Thomas, 2009b). Tijdens de rondetafelbijeenkomst voor CFO’s (Nyenrode, 2011) heeft hij het volgende beeld geschetst:

‘De toekomst bestaat uit zoveel onzekerheden dat elke voorspelling bij voorbaat een verkeerde aanname is, waardoor een werkelijke uitkomst meer geluk is dan wijsheid. Het is wel goed om vooraf na te denken over de verschillende scenario’s. Dit vergroot de reactiesnelheid aanzienlijk.’

Uit ons onderzoek naar ‘de dynamiek van besturingssystemen in Nederland’ (Conijn e.a., 2017) blijkt dat veel organisaties in Nederland bezig zijn met het ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing (bijlage 1 toont de resultaten). Om een systeem te ontwikkelen voor dynamische besturing, moet eerst worden vastgesteld wat daarmee wordt bedoeld. Kenmerkend voor dynamische besturing zijn: snel acteren, slagvaardig optreden, flexibel ontwikkelen en doordacht opereren:

  • Snel acteren: de actie en besluitvorming daarover vinden plaats door de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. Iedereen is in staat gesteld vanuit zijn rol direct te acteren en beschikt over de middelen om dat te kunnen doen. Er gaat geen tijd verloren door interpretatieverschillen, uitgebreide afstemmingen en bureaucratische besluitvormingsprocedures.
  • Slagvaardig optreden: op basis van een gedeelde visie en heldere richtlijnen weten de medewerkers wat hun te doen staat, of kunnen ze dit inschatten, als zich geheel nieuwe situaties voordoen. Door een goede balans tussen experimenteren en industrialiseren worden nieuwe ervaringen onderdeel van de huidige manier van werken.
  • Flexibel ontwikkelen: een heldere rolverdeling, duidelijke richtlijnen en autonomie binnen gezamenlijke kaders zijn een voorwaarde om snel en slagvaardig te kunnen acteren. Ervaringen opgedaan tijdens het experimenteren en bij ingrijpende veranderingen in de omgeving van de organisatie worden gedeeld en leiden tot aanpassingen van de kaders. Periodiek, bijvoorbeeld eens per kwartaal of zelfs per maand, worden de kaders verrijkt met deze nieuwe ervaringen.
  • Doordacht opereren: van tevoren wordt goed nagedacht over de mogelijke impact van ingrijpende veranderingen. Het gewenste gedrag, gezien het belang van de organisatie, en de rol die iemand vervult staan daarbij centraal. Dit vormt het uitgangspunt voor de kaders waarmee de medewerkers in staat worden gesteld snel, slagvaardig en flexibel te acteren. Deze kaders evolueren op basis van voortschrijdend inzicht.

Dynamische besturing bij een start-up

Bij het opzetten van een start-up kan een dynamische besturing relatief gemakkelijk worden doorgevoerd. Kenmerk van een succesvolle start-up is dat deze zich heel snel ontwikkelt, waarbij steeds meer medewerkers worden ingezet en steeds meer met externe belanghebbenden rekening moet worden gehouden.

Stefan Schuurman (oprichter en CEO van Orange11, Elastic en Atlantis Entertainment) gaf aan dat hij bij de opzet van nieuwe start-ups altijd ervaren medewerkers zocht die de groei van een paar medewerkers tot circa honderd al een keer hadden meegemaakt. Dit gold ook voor zijn financiële man of vrouw. Hij of zij weet welke veranderingen in enkele jaren moeten worden doorgevoerd. Bij de start gaat het vooral om boekhouden, betalingen doen en btw-aangiften verzorgen. Externe financiers zorgen daarna wel voor hogere eisen aan de informatieverstrekking. In de hectiek van een groeiende start-up is dat niet iets wat je er even bij doet. Anticiperen bij de start is het credo.

Voor traditionele organisaties ligt het complexer. Als referentiekader hanteer ik een organisatie met meer dan vijfhonderd medewerkers, die meer dan vijf vestigingen heeft en actief is in meerdere landen. Dit zijn organisaties van voldoende omvang en complexiteit om het ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing tot zijn recht te laten komen. Wat is de impact van het dynamiseren van de besturing op hun systeem en hoe ontwikkel je zo’n systeem?

Eisen aan het dynamische systeem

Aan de hand van de kenmerken van dynamische besturing kunnen de eisen voor het systeem worden bepaald:

  • Snel besturingssysteem: alle medewerkers kennen de kaders en zijn in staat overeenkomstig te acteren. Zij beschikken over de middelen, autonomie en de informatie die zij daarvoor nodig hebben.
  • Slagvaardig besturingssysteem: met oorzaak-gevolgrelaties, responsscenario’s en predictive analytics wordt geanticipeerd op veranderingen en hoe kan worden geacteerd in verschillende omstandigheden. Door te experimenteren wordt ervaren wat werkt en wat niet.
  • Flexibel besturingssysteem: belangrijke bedrijfskenmerken zijn vastgelegd op transactieniveau en kunnen vanuit verschillende
    invalshoeken worden benaderd. Nieuwe ervaringen en inzichten worden meegenomen in de ontwikkeling van het systeem.
  • Doordacht besturingssysteem: waarom de organisatie succesvol is, is helder. Bepalen welk gedrag daarbij hoort en welk kaders en besturing medewerkers helpen om zo te acteren, is de uitdaging. Door het gewoon uit te proberen wordt helde wat het effect is in de praktijk.

Er bestaat geen standaardmethode voor het ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing. De volgende aspecten zijn in ieder geval belangrijk:

1. Exploreren en industrialiseren

Dit is een fundamenteel andere manier van werken en leren. Vroeger werd er een plan gemaakt, dat werd uitgevoerd en er werd geacteerd op basis van de resultaten. Tegenwoordig wordt steeds meer een balans gezocht tussen experimenteren en industrialiseren. Veranderingen gaan zo snel dat het goed is om te experimenteren. Door het gewoon te doen en te proberen kun je ontdekken of iets waarde kan hebben. Als dat het geval is, wordt het geïndustrialiseerd en doorgevoerd in de reguliere bedrijfsvoering. In paragraaf 2.2 (van het boek Aan de slag met Dynamic Control – red) is beschreven hoe dit van invloed is op de leiderschapsstijl, het toewijzen van mensen en middelen, de verantwoordelijkheden en de inrichting van het systeem.

2. Empowerment

Hiërarchische, bureaucratische besluitvorming werkt niet in een dynamische omgeving. Voordat het besluit is genomen, is de kans al voorbij. Medewerkers in staat stellen besluiten te nemen op basis van de situatie en afgesproken kaders, vergroot niet alleen de slagkracht, het draagt ook bij aan het gevoel van autonomie, impact te hebben en natuurlijk aan zelfontplooiing. Het zijn aspecten die medewerkers steeds belangrijker vinden en die belangrijk zijn bij het kiezen van hun werkkring.

3. Modulaire verbinding

Dit duidt op het denken in modules, waarbij goed wordt gekeken hoe deze modules elkaar beïnvloeden en elkaar kunnen versterken. Door een probleem of uitdaging op te knippen, wordt de complexiteit weliswaar niet verlaagd, maar kun je er wel beter mee omgaan. De samengestelde complexiteit van de deeloplossingen zal minder zijn dan wanneer er in één keer een oplossing moet worden bedacht voor het gehele probleem (Klous en Wielaard, 2017).

In feite is dit een zorgvuldige formulering voor ‘het behapbaar maken, zonder het geheel uit het oog te verliezen’. Door een overzicht te geven, welke modules er zijn, en deze uit te werken op basis van relevantie en urgentie, wordt zowel voortgang geboekt als rekening gehouden met de afhankelijkheden en het integrale beeld.

Bron: Aan de slag met dynamic control

Door: Fred Conijn

Het boek: Aan de slag met dynamic control

In Aan de slag met dynamic control beschrijft Fred Conijn de bouwstenen die nodig zijn voor het inrichten van een systeem waarmee bedrijven snel en slagvaardig kunnen acteren. De lezer leert stap voor stap en met behulp van tips en praktijkvoorbeelden een dynamisch besturingsmodel in te richten dat specifiek is voor het eigen bedrijf.

  • Meer informatie over Aan de slag met dynamic control >>>
Reageer op dit artikel