artikel

‘Netwerken regelen zich niet vanzelf’

Organisatie

Netwerkleiderschap, netwerkorganisaties, werken in netwerken, het zijn begrippen die steeds meer gemeengoed worden. Waar organisaties vroeger nog wel eens individueel succes boekten, is dat nu steeds moeilijker geworden. Nikki Willems, Renee Linck en Edwin Kaats schreven er een boek over: Organiseren in en met netwerken.

‘Netwerken regelen zich niet vanzelf’

Hoewel mensen van oudsher al samenwerken, wordt het belang van het gestructureerde samen werken in netwerken wel steeds groter. ‘De maatschappelijke opgaven veranderen snel zijn vaak onderling verbonden’, zegt Renee , ‘denk aan technologie in de zorg en de verbindingen tussen zorg en veiligheid. Dan helpt het niet om vanuit één sector te zoeken naar oplossingen. Samenwerken is nodig. Bovendien samenwerken in steeds wisselende samenstellingen, want volgend jaar is de opgave net weer anders, die opgave is dynamisch.’ Edwin vult aan: ‘Wat ook een rol speelt is dat de manier waarop we onze samenleving hebben ingericht, met allerlei gespecialiseerde organisaties en instituties. En de vraagstukken die er zijn trekken zich niets aan van die bestaande specialisaties, die zijn er gewoon en die vragen meerder specialisaties, of disciplines, of invalshoeken, om het vraagstuk te bekijken.’ En het is nu ook gemakkelijker geworden om samen te werken vindt Nikki Willems: ‘Het is ook niet zo dat er vroeger geen netwerken en ingewikkelde vraagstukken waren. Wel valt het werken in netwerkengoed samen met de technologische ontwikkelingen die het makkelijker maken om in netwerken te werken en op afstand met elkaar te communiceren.‘

Identiteit van het netwerk

De identiteitskaart (klik voor groter)

De identiteitskaart (klik voor groter)

Netwerken worden vaak gebruikt om na te denken over gedeelde opgaves of kansen. En doordat de verbanden niet perse vast liggen, kunnen ook partijen die normaal wel eens vergeten worden in een besluitvormingsproces betrokken worden. Steeds meer burgers participeren bijvoorbeeld in besluitvorming met de gemeente over hun wijk, waar vroeger de gemeente alleen beslissingen nam. Dat is de winst van het werken in netwerken. Nikki: ‘Een van de bouwstenen die we in ons boek hebben geïdentificeerd, is identiteit. Dat is wat mensen in het netwerk verbindt. Dat kan een gedeelde opgave zijn, maar je hebt ook netwerken die meer door een passie, of gelijke positie in een bepaald veld bijeen zijn gekomen.’ Het begin kan lastig zijn zegt Edwin: ‘Je weet eigenlijk niet altijd goed wanneer het er is. Het begint vaak heel organisch. Dus er komen mensen bij elkaar omdat die een interessant vraagstuk hebben. Maar op een gegeven moment wordt het serieuzer , zijn er meer mensen bij betrokken en wordt de interactie meer georganiseerd. Vaak spreken mensen dan zelf van  een netwerk.‘ Renee; ‘Samenwerken doe je niet zomaar met iedereen. Er is bij netwerken ook een soort ‘binnen en buiten’. Dat wat verbindt is ook gelijk de grens van het netwerk. Dit hoeft overigens niet vast te staan, soms verschuift de identiteit met de tijd en ontwikkelingen, en daarmee wordt de grens weer fluïde.

Netwerkspelregels

Daaruit volgt dat er voor netwerken ook spelregels zijn. En al zijn ze niet in beton gegoten, ze zijn er wel. Renee: ‘Spelregels zijn gedragsafspraken over hoe je je gedraagt. En die kunnen best streng zijn. Ik ken bijvoorbeeld netwerken die zeggen: als je 2x niet bent geweest bij de bijeenkomst, dan hoor je er niet meer bij.’  Maar dat hoeft weer niet overal zo te zijn, zegt Nikki: ‘Ik kan me voorstellen dat je afhankelijk van het type netwerk, je daar een wat strengere afspraak in maakt. Bijvoorbeeld bij een op interactie gericht netwerk, waar bijeenkomsten het centrale vehikel zijn van het netwerk. Wanneer een dergelijke bijeenkomst minder van belang is, bijvoorbeeld maar één van de activiteiten om te verbinden, dan zal dat minder snel van toepassing zijn.’

Netwerkleiderschap

Netwerken hebben ook behoefte aan leiderschap, ook al is er vaak niet één leider, vertelt Renee: ‘Je hebt mensen die mensen met elkaar verbinden, je hebt mensen die zorgen dat besluiten worden genomen, je hebt mensen die zetten de koers uit, en samen is dat het netwerkleiderschap. Je hebt verschillende rollen die samen zorgen dat het schip de kant opgaat die je wilt. Het gaat in netwerken om gedeeld eigenaarschap.’ Soms heb je echter wel een partij die het netwerk initieert, of veel doet om het netwerk draaiende te houden. Renee vervolgt: ‘Dat zie je bijvoorbeeld vaak bij netwerksamenwerking tussen gemeenten. Dat de grootste gemeente zegt: ik pak die rol wel op, want wij hebben de capaciteit.’ Maar of een partij nou de kar trekt, of niet, elke deelnemer aan het netwerk moet wel toegevoegde waarde leveren. Volgens Nikki moeten alle deelnemers bereid zijn om moeite te doen: ‘Ik denk dat wanneer je als deelnemer mee wilt doen aan een netwerk, je iets moet investeren. En als het goed is levert die investering jou ook iets op. Het kan zijn dat je tijd investeert, of geld investeert, of kennis investeert, als je maar je bijdrage levert.’

Leren met leuke mensen

Netwerken moeten dus voor alle deelnemers waarde hebben. ‘Ik denk dat er weinig mensen zijn die in de eeuwigheid ergens voor niks aan meedoen,’ zegt Willems, ‘sommige netwerken hebben hun doel gezamenlijk gedefinieerd en bij sommige zit het doel veel meer op het individuele niveau; wij zitten bij elkaar omdat we er allemaal voor onszelf iets uit willen halen en daar hebben we elkaar voor nodig. In zo’n geval gaat het bijvoorbeeld over onderwerpen waar je iets van wilt leren met leuke mensen. Dat verbindt genoeg om lid van het netwerk te zijn. En als dat wegvalt, dan valt de interesse in het netwerk misschien ook wel weg. Daarom past het niet om er een hek omheen te zetten.’

Organiseren als netwerk

Door de groei van netwerkorganisaties en netwerkachtige structuren lijkt het bijna alsof traditioneel georganiseerde organisaties geen bestaansrecht meer hebben. Maar dat is niet zo, zegt Renee: ‘Je hebt ze beiden nodig. Daarom zien we ook dat zowel hiërarchisch organiseren en netwerkorganiseren naast elkaar bestaat. Veel organisaties nemen op verschillende manieren deel aan netwerken en organiseren zich dan ook deels meer als netwerk. Je ziet dat het werken in netwerken heel besmettelijk is. Dus organisaties waarvan veel mensen heel actief zijn in netwerken, zie je zelf ook veranderen in netwerkachtige organisaties. De werknemers nemen de vaardigheden die ze buiten hebben geleerd ook intern mee. Tegelijk moet niet elke vraag vanuit een netwerk georganiseerd worden, kijk eerst of het organiseren in een netwerk bijdraagt aan wat je wilt bereiken.’ Nikki Willems geeft een voorbeeld: ‘Neem bijvoorbeeld een ziekenhuis wat in zichzelf al bijna een netwerk is. Daarin zijn mensen in allerlei vraagstukken bezig, want de oncologie vraagt heel andere dingen dan de eerste hulp. Medewerkers gaan naar buiten, halen input op, en moeten dat intern ook weer  afstemmen. Zo ontstaat interactie tussen binnen en buiten. Het betekent dus niet dat het ziekenhuis geen entiteit meer is.’ En ook Edwin ziet nog duidelijk een rol voor de huidige  organisatiestructuren. Netwerken bieden je geen rechtszekerheid en geen bestaanszekerheid, maar organisaties en instituties doen dat wel. Instituties zijn goed in het creëren van betrouwbare uitkomsten voor voorspelbare veranderingen en die zijn er nog steeds in onze samenleving. Dus we moeten niet zomaar dingen weggooien, want instituties hebben een belangrijke functie die netwerken niet kunnen bieden.’

Opmars van het netwerk

Toch lijkt het netwerken en het samen werken daarin aan een onstuitbare opmars begonnen. Kaats: ‘We zitten in een ontwikkeling waarbij we steeds nadrukkelijker ervaren wat de mankementen zijn van de manier waarop we het nu hebben georganiseerd. We willen zo’n vraagstuk als het sociaal domein integraal benaderen. Als we daar alleen de partijen opzetten die er vroeger mee bezig waren, de afdeling zorg van de gemeente, de instellingen, en de woningcorporatie, dat waren allemaal aparte kokers. Als die willen komen tot een gecoördineerde manier van afstemming dan vraagt dat eerst dat elkaar kennen, en met elkaar delen wat ze als probleem zien in het sociale domein. Het zien van elkaar in relatie tot de opgave dat lukt gewoon niet als je met zijn allen in de organisaties blijft zitten. Je moet naar buiten toe. En dat doe je onder andere in netwerken.’

Het regelt zich niet vanzelf

Zelfsturing en zelforganisatie, waarbij mensen samen verantwoordelijk zijn voor wat ze doen zijn ook ontwikkelingen, die veel met netwerken worden geassocieerd. Maar met die termen in relatie tot netwerken moet je wel uitkijken, zegt Nikki: ‘Het is gevaarlijk te denken dat alle netwerken zelfsturend zijn en dat er dus geen sturing nodig is in netwerken. Terwijl dat vaak juist wel het geval is.’ Renee: ‘Het is wel hard werken ja. We denken soms te gemakkelijk dat het zich wel vanzelf regelt.’

Variëteit in netwerken

Maar ondanks dat het soms hard werken is, kunnen netwerken veel toegevoegde waarde leveren. Voor organisaties en voor mensen zelf. Willems is er duidelijk over: ‘Als je het leuk vindt om anderen te ontmoeten, kennis te ontwikkelen of om het antwoord niet te weten maar daar langzaam achter te komen, of als je nieuwsgierig van aard bent, dan is het heel leuk om actief te zijn in een netwerk. Soms kan het inderdaad wel wat vermoeiend zijn omdat het lang duurt, of omdat er met veel partijen overleg moet zijn voordat er een besluit genomen wordt. Maar dat hoeft niet in elk netwerk zo te zijn. ’ Het is ook niet zo dat alleen de extraverte mensen die houden van samenwerken hun plek in het netwerk vinden. Renee ziet ook duidelijk toegevoegde waarde van allerlei typen mensen in netwerken: ‘Er is in netwerken juist variëteit nodig! Dus ook ruimte voor projectmatige mensen, die juist zorgen dat het afkomt. Of die een planning maken, of die bijhouden wat er is gedaan. Niet iedereen komt alleen maar inspiratie opdoen. Sommige mensen vinden het heerlijk om te organiseren en om zo een bijdrage te leveren. Dat is ook juist nodig in netwerken.’ Edwin beaamt dat volledig: ‘In netwerken is het juist de kracht dat je met alle mensen verschillende doelen kunt nastreven. Je hoeft niet overal aan mee te doen, maar door het werk slim te verdelen, en verschillende deskundigheden bij elkaar te brengen, kan vernieuwende resultaten boeken.’

Door: Eduard van Brakel

Het boek: Organiseren in en met netwerken

Centraal in dit boek staan de bouwstenen van een netwerk: een sterke identiteit, betrokken actoren, betekenisvolle ambities en een goed fundament door passende spelregels, netwerkleiderschap en de juiste vorm. Organiseren in en met netwerken bevat voorbeelden en werkbladen, en reikt mogelijkheden aan om daarmee aan de slag te gaan. Kortom: dit is een praktijkboek voor iedereen die in en met netwerken werkt.

 

Reageer op dit artikel