artikel

Het ligt niet aan de cultuur (maar aan de Business)

Organisatie

Als organisaties in een crisis zitten, komt dat meestal niet doordat er iets mis is met de organisatiecultuur, maar doordat de business gebreken heeft.

Het ligt niet aan de cultuur (maar aan de Business)

Als organisaties in grote moeilijkheden raken, is het voorschrift meestal dat de cultuur moet worden gerepareerd. Dat is wat volgens bijna iedereen zei dat General Motors moest doen na zijn terugroepcrisis in 2014 – en sindsdien richt CEO Mary Barra zich erop om ‘de juiste omgeving’ te creëren teneinde accountability te bevorderen en toekomstige rampen af te wenden. Experts uit alle hoeken en gaten riepen om dezelfde remedie toen aan het licht kwam dat het Amerikaanse ministerie van Veteran Affairs, door federale onderzoekers beoordeeld als een verlammende bureaucratie, veteranen maanden liet wachten op kritieke gezondheidszorg. Op soortgelijke manieren is culturele hervorming voorgesteld als oplossing voor excessief gebruik van geweld door politiekorpsen, onethisch gedrag in banken en verder zo’n beetje elk groot organisationeel probleem dat je kunt bedenken. Alle ogen zijn gericht op cultuur als de oorzaak en de remedie.

Cultuur niet te repareren

Maar de corporate leiders die wij hebben geïnterviewd – huidige en voormalige CEO’s die met succes leiding hebben gegeven aan grote transformaties – zeggen dat cultuur niet iets is wat je kunt ‘repareren’. Uit hun ervaringen blijkt dat culturele verandering is wat je krijgt nadat je nieuwe processen of structuren hebt neergezet om zware businessuitdagingen aan te pakken, zoals het omvormen van een verouderde strategie of achterhaald businessmodel. Daarbij ontstaat vanzelf een andere cultuur.

Hoewel het ingaat tegen de gangbare wijsheid over hoe dingen ten goede moeten worden gekeerd bij GM, het ministerie van veteranenzaken en elders, klinkt het op intuïtief niveau logisch dat je naar cultuur moet kijken als een uitkomst – en niet als een oorzaak of een oplossing. Organisaties zijn complexe systemen met talloze rimpeleffecten. Als je fundamentele praktijken omvormt, zal dat onvermijdelijk leiden tot bepaalde nieuwe waarden en nieuw gedrag. Medewerkers gaan hun bijdragen aan de samenleving bijvoorbeeld in een geheel nieuw licht zien. Dit is wat er gebeurde bij Ecolab toen CEO Doug Baker beslissingen doorschoof naar de frontlinies om de relaties met klanten te versterken. Of mensen gaan minder vijandig staan tegenover senior managers – wat bij Northwest-medewerkers gebeurde nadat Delta-CEO Richard Anderson deze  luchtvaartmaatschappij had overgenomen en werknemers meekreeg door tegemoet te komen aan hun dagelijkse behoeften.

De leiders met wie we hebben gepraat, hanteerden uiteenlopende aanpakken voor uiteenlopende doeleinden. Alan Mulally bijvoorbeeld haalde bij Ford barrières tussen units neer, terwijl Dan Vasella stevig centraliseerde om creatieve energie vrij te maken bij Novartis. Maar in alle gevallen – waarbij de leiders gebruikmaakten van tools als besluitvormingsrechten, performancemeting en beloonsystemen om hun specifieke businessuitdagingen aan te pakken – ontwikkelde de organisatiecultuur zich als gevolg daarvan op interessante manieren, daarbij de nieuwe richting versterkend.

Door naar hun verhalen te kijken krijgen we rijker inzicht in corporate transformatie en de rol van cultuur daarin, dus delen we hier enkele opvallende punten uit onze gesprekken. In de meeste van deze verhalen speelt een of ander aspect van fusie-integratie – een van de moeilijkste transities voor bedrijven om te managen. En alle verhalen laten zien, tegen uiteenlopende achtergronden, dat cultuur geen eindbestemming is. De cultuur verandert mee met de concurrentieomgeving en de doelstellingen van het bedrijf. Het is echt meer een soort tijdelijke aanlegplaats – daar waar de organisatie op dat moment zou moeten zijn als aan de juiste managementhefbomen is getrokken.

Doug Baker

Doug Baker nam in 2004 het roer over als de CEO van Ecolab, een bedrijf dat industriële schoonmaakmiddelen maakt. Op dat moment bedroegen de inkomsten 4 miljard dollar, en hij stelde zich ten doel dat bedrag te verdrievoudigen – een zeer gewaagde doelstelling. In 2014 had hij zo’n vijftig overnames gedaan, waarvan de bekendste aankoop Nalco was, een waterbehandelingsbedrijf uit Naperville, Illinois. De omzet was gegroeid naar 14 miljard en het aantal medewerkers was meer dan verdubbeld.

De acquisities maakten het Ecolab mogelijk om een diverser pakket producten en diensten aan te bieden – in essentie one-stop shopping  – voor de reinigingsbehoeften van zijn klanten. Maar terwijl de onderneming elke nieuwe entiteit in zich opnam, nam de complexiteit toe. Het aantal organisatielagen verveelvoudigde en managers raakten silomatig opgesloten in hun kantoren en units. De centrale beslissers besteedden minder tijd aan interacties met klanten en met elkaar. De uitdijende bureaucratie vrat aan Ecolab’s ‘klantcentrische’ cultuur, en dat bracht schade toe aan de business.

De cultuur verandert mee met de concurrentieomgeving en de doelstellingen van het bedrijf

Baker wilde klantenfocus weer terugbrengen als kernkracht van Ecolab. Het model van het bedrijf was om bij klanten op locatie beoordelingen uit te voeren en training te geven en om op basis van die bezoeken op maat gesneden portfolio’s van producten en diensten samen te stellen. Veel cliënten werkten al jarenlang met het bedrijf en het was essentieel om die sterke relaties in stand te houden. De oplossing, vond Baker, was om te stimuleren dat er meer beslissingen werden genomen aan de frontlinies door de werknemers die zich het dichtst bij de klanten bevonden zorgvuldig te trainen. Hoe meer kennis zij opdeden over alle producten en diensten die de onderneming leverde, hoe beter ze uitgerust zouden zijn om zelf uit te puzzelen welke oplossingen bij de behoeften van klanten pasten.

Het lijkt misschien riskant om beslissingen naar beneden te duwen, maar Baker vond dat de slechte beslissingen op die manier sneller werden onderschept en gecorrigeerd. Uiteindelijk begonnen managers de touwtjes te laten vieren en hun mensen te vertrouwen, wat een gigantische culturele verschuiving was. Het kostte tijd om werknemers te trainen, en er waren continu ingrepen en herbeoordelingen nodig doordat voorkeuren van klanten en de businessdynamiek bleven veranderen. Maar uiteindelijk stelde het cultiveren van frontlinieverantwoordelijkheid Ecolab in staat om verbonden te blijven met zijn klanten.

Waar daag je mensen toe uit?

Baker benadrukte ook het belang van meritocratie bij het motiveren van werknemers om businessdoelen uit te voeren. ‘Mensen kijken wie promotie krijgen’, zegt hij. Promoties en andere beloningen werden gebruikt om aan te geven welk soort gedrag werd gewaardeerd bij de onderneming. Baker vond dat openbare erkenning op den duur zelfs nog belangrijker was dan financiële incentives. ‘Waar daag je mensen toe uit, wat vier je, hoe krijgen mensen erkenning van hun collega’s? De bonuscheque is niet onbelangrijk, maar hij is stil en niet openbaar’, geeft hij aan. De glorie ging naar managers die beslissingen delegeerden naar medewerkers die face-to-face contact hadden met klanten en die deze medewerkers, als zij initiatief toonden, stimuleerden om de touwtjes in handen te nemen.

Dit was met name van kritiek belang in de kleinere organisaties die door Ecolab werden overgenomen. Daaronder bevond zich een aantal particuliere bedrijven met een ‘vader weet het het best’-stijl van managen: de oprichters vaardigden de orders uit en de mensen voerden die uit. Hoewel dit in een kleine organisatie misschien werkt, stond het groei in de weg en maakte het samenwerking tussen divisies bij Ecolab moeilijk. Doordat medewerkers werden beloond voor het onder hun hoede nemen van klantenrelaties en voor onderlinge coördinatie, ontstond er een cultuur van autonomie. (Dit maakte ook senior-managementtijd vrij, zodat executives zich op bredere kwesties konden gaan richten.)

Zodra mensen in alle gelederen voelden dat ze werden vertrouwd, gingen zij op hun beurt de onderneming meer vertrouwen en begonnen zij hun werk en hun missie – om de wereld schoner, veiliger en gezonder te maken – te zien als echte bijdragen aan de samenleving. En vanuit hun versterkte, belangrijkere rol konden zij vanuit de eerste hand zien hoe zij het leven van klanten beter maakten. Deze verschuiving nam echter wel tijd in beslag, want bij elke overname moest dit proces steeds weer opnieuw plaatsvinden. ‘Als we bedrijven kopen, gaan ze niet meteen van de nieuwe onderneming houden, zegt Baker. ‘Het duurt even voordat er liefde ontstaat.’

Richard Anderson

Al snel nadat hij CEO van Delta was geworden, gaf Richard Anderson leiding aan de overname van Northwest, in 2008, waardoor de grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld ontstond, met ongeveer 70.000 medewerkers. In die tijd waren beide maatschappijen net uit een surseance van betaling ontsnapt en betraden ze een periode waarin het aantal vliegreizen sterk afnam.

In tegenstelling tot Baker, die niet tot haast dwong bij zijn postfusieintegraties, vond Anderson dat deze overname snelheid en kracht vereiste. Hij had geen tijd en geen zin om rustig naar de gunst van Northwest te dingen. ‘Er is niet zoiets als een fusie tussen gelijken’, zegt hij. ‘Wij waren op alle punten de baas. Ze werden in Atlanta gevestigd. Ze gingen Delta heten. Er ging geen gezamenlijke branding komen. Het was behoorlijk dictatoriaal.’ Om systemen, processen en mensen – in een ontzettend complexe bedrijfstak – snel te integreren, moest Anderson de mensen om zich heen ‘empoweren’ om te leiden. Hij gelooft sterk in een constructie met een non-executive chairman, die de agenda’s en processen van de board overziet, en een aparte president, die deals onafhankelijk managet. ‘De president en ik hebben hetzelfde cachet’, zegt Anderson, ‘dus kunnen we twee keer zo veel voor elkaar krijgen. Hij kan aan de Virgin Atlantic-transactie gaan werken terwijl ik in China ben om te proberen een deal te sluiten met onze twee Chinese partners.’ Anderson heeft ook veel verantwoordelijkheid gedelegeerd naar zijn chief operating officer en chief marketing officer.

Vakbonden

Omdat Anderson in het verleden drieënhalf jaar CEO van Northwest was geweest, bezag hij het bedrijf als een insider – en was hij op de
hoogte van een groot obstakel waar hij tegenaan ging lopen. Vakbonden hadden er zeer sterke voet aan de grond, wat volgens Anderson een vijandige dynamiek creëerde tussen medewerkers en management. Het bemoeilijkte ook de communicatie tussen de twee groepen. Het management was afhankelijk van de vakbonden om erachter te komen wat de behoeften van medewerkers waren – in plaats van dat dit gebeurde via rechtstreekse interacties met de medewerkers. Omdat alles via een derde partij verliep, duurde het langer om issues aan te pakken.

Dat is waarom een cruciaal onderdeel van de snelle integratie – nadat Anderson duidelijk had gemaakt dat Delta de boel runde – eruit bestond dat er sterke relaties met medewerkers werden opgebouwd. Dus zocht hij naar manieren om ze tevreden te stellen en te motiveren om de onderneming en haar klanten te dienen. Hij besloot om zich erop te richten tegemoet te komen aan hun behoeften, zowel op het werk als persoonlijk. Delta bood de medewerkers eersteklastraining aan, flexibele inroostering, goed onderhouden vliegtuigen met apparatuur van wereldklasse, en goede hotels voor de bemanning. Deze dingen waren relatief goedkoop, vooral in vergelijking met brandstof – en ze betaalden zich ruimschoots terug in de vorm van loyaliteit en vertrouwen.

Goede beloning

Wat ook een verschil maakte, was dat mensen goed werden beloond – het motiveerde ze om te presteren. ‘Je wilt dat ze zeer productief zijn en enorm hard werken en alles goed doen’, zegt Anderson, ‘maar in ruil daarvoor wil je voorzien in een echt goed benefitsysteem en een zeer goed betalingssysteem.’ Elk jaar reserveerde Delta 10 procent van zijn inkomsten vóór belasting en managementbonussen voor medewerkersbonussen.

Eén jaar na de fusie stopte de luchtvaartmaatschappij 15 procent van het aandelenvermogen van het bedrijf in een aandelenplan voor piloten, cabinepersoneel en grond- en ondersteunend personeel. De hogere beloning liet zien dat het management om zijn mensen gaf, wat de cultuur van vertrouwen verder voedde. Hij erkende ook dat elke medewerker specifieke behoeften had. Neem het onderhoudspersoneel dat dienst heeft in de tweede ploeg. ‘Het is vanochtend buiten 10 graden onder nul in Minneapolis, met een sneeuwstorm, en zij moeten hun werk gewoon gedaan krijgen’, zegt Anderson. ‘Zij moeten dat vliegtuig ontijzelen en weg van de gate zien te krijgen.’

Behoefte medewerkers vervullen

Anderson heeft er dus zwaar op ingezet om de behoeften van medewerkers te vervullen, en dat lijkt de kwellende ‘wij versus management’-
dynamiek te hebben omgekeerd. Twee jaar nadat hij CEO was geworden, stemden de werknemers ervoor om zich te ontdoen van de vakbonden (behalve de piloten, die meer invloed binnen de bedrijfstak hebben als ze in een vakbond zitten, want dat stelt ze op gelijke voet met hun collega’s bij andere luchtvaartmaatschappijen). Vandaag de dag is Delta de enige grote luchtvaartmaatschappij buiten het Midden-Oosten waar vakbonden vrijwel geen voet aan de grond hebben.

Hoe blijer werknemers zijn, hoe langer ze willen blijven. Dus is de ‘levenslang’- cultuur van het bedrijf nog sterker geworden, wat Anderson als iets goeds beschouwt. ‘We hebben in deze onderneming veel medewerkers die 40 of 45 zijn, en vaak zijn zij de tweede of derde generatie’, zegt hij. ‘Maar we hebben geen nepotismeregel, want ik wil dat verschillende generaties van dezelfde familie hier werken.’ Zijn filosofie is dat als familieleden van medewerkers bij Delta gaan werken, dat de algehele loyaliteit versterkt. Deze mensen komen al binnen met een bepaald begrip van Delta en een positieve kijk op hoe het bedrijf werkt.

Alan Mulally

Toen Alan Mulally in 2006 het roer overnam bij Ford, was de onderneming bijna failliet. Het bedrijf was sinds 1990 bijna 25 procent van zijn marktaandeel kwijtgeraakt. Hij wist echter, nadat hij Boeing door een zware terugval had geloodst, hoe hij tijdens een crisis zware beslissingen moest nemen en handelend moest optreden. Bij zijn eerste financiële vergadering bij Ford besefte hij dat de onderneming binnen een paar maanden zonder cash zou komen te zitten. Mulally keerde het tij: toen hij vertrok, in 2014, maakte Ford al vijf jaar achtereen winst en was de aandelenkoers flink gestegen.

De uitdaging waar hij voor stond was echter niet alleen financieel van aard. Om het bedrijf op de rails te zetten moest hij het managementteam zover krijgen om beter samen te werken. Het managementteam was er berucht om dat het nietsontziend en agressief was. Executives uit andere units hielden informatie voor elkaar verborgen in plaats van die te delen. Mulally zegt dat Ford als een ‘stelletje aparte bedrijven’ was toen hij er aan de leiding kwam. Elke unit maakte andere auto’s, richtte zich op andere markten en opereerde onafhankelijk – wat allemaal de mentaliteit versterkte om de eigen grondgebiedjes te verdedigen, en wat enorme verspilling voortbracht.

Zich baserend op zijn ervaringen bij Boeing stelde Mulally regelmatige vergaderingen in waar executives bij elkaar kwamen om updates over hun units uit te wisselen. Zij maakten gebruik van een systeem met kleurcodes (groen voor goed, geel voor oppassen geblazen en rood voor problemen) om de algehele performance van Ford in een scala van initiatieven op snelle en holistische wijze te beoordelen. In de periode dat de problemen van Ford het ernstigst waren, kwam de groep dagelijks bijeen. Mulally hoopte dat de meetings zouden helpen om issues te identificeren voordat ze onhandelbaar zouden worden en dat ze executives zouden stimuleren om ideeën uit te wisselen en elkaar te ondersteunen. Hij wilde ook persoonlijke accountability cultiveren: managers moesten uitleg geven van de problemen die ze hadden en van de vooruitgang die ze boekten.

Processen stroomlijnen

Mulally lanceerde ook ‘One Ford’, een strategie om Ford-units wereldwijd te integreren zodat het bedrijf verspilling kon elimineren en processen kon stroomlijnen. Hij stelde mondiale hoofden voor fabricage, marketing en productontwikkeling aan om internationaal leiding te geven aan de samenwerking en om operaties te vereenvoudigen. Doordat alle executives in openheid gingen werken, als team, kon Mulally slecht presterende merken makkelijker identificeren. Hij verkocht verschillende van Fords luxe automerken, waaronder Jaguar, Aston Martin en Volvo, en ging zich richten op de productie van kleinere, energiezuinige auto’s, waaronder de Fiesta en de Focus, die groeipotentieel hadden. Ford keerde terug naar zijn oorspronkelijke missie om kwaliteitsauto’s voor de massa’s te produceren.

In het begin waren executives bang om naar voren te komen met problemen – ze maakten zich zorgen dat hun collega’s er bovenop zouden springen als ze het geringste teken van kwetsbaarheid lieten zien. Bij de eerste vergaderingen waren alle grafieken groen, maar Mulally pikte dat niet: ‘We hebben vorig jaar miljarden verlies gedraaid, en jullie vertellen me dat er geen enkel probleem is?’ Uiteindelijk gingen enkele moedige executives vrijuit spreken, en hij prees hen vanwege hun transparantie. (Een van hen was Mark Fields, die Mulally later als CEO zou opvolgen.) Na verloop van tijd realiseerden mensen zich dat ze door eerlijk te zijn konden samenwerken en sneller oplossingen konden vinden, en vanaf dat moment gaven de grafieken weer wat er echt gebeurde in hun units.

Dan Vasella

Nadat Dan Vasella de fusie tussen Sandoz en Ciba-Geigy had georkestreerd, in 1996, werd hij benoemd tot CEO van de gecombineerde onderneming – Novartis. Dit bedrijf werd uiteindelijk de grootste producent van farmaceutica ter wereld. Om een breder scala van klantenbehoeften te vervullen – en om het bedrijf beter te isoleren – vond er onder Vasella’s leiding een verschuiving plaats van een op ‘geneesmiddelen op recept’-gebaseerde business naar een gediversifieerde portfolio van gezondheidszorgproducten. Voor deze grote transformatie was een veel complexere organisatie nodig.

Voor Vasella begon deze verandering met een heldere visie aan de top. Hij hield in een vroeg stadium een serie besprekingen met een
kleine groep senior managers om de visie en doelstellingen van de onderneming helder te krijgen. Het hoofddoel – ‘steeds weer opnieuw
betere geneesmiddelen ontdekken, ontwikkelen en beschikbaar maken voor patiënten’ – appelleerde rechtstreeks aan de uitdaging om het aanbod van de onderneming te verbreden. Om het te bereiken vergrootte Vasella de uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling. In deze bijeenkomsten beschreef hij ook helder wat hij van de medewerkers verwachtte. Ze moesten om te beginnen flexibel zijn. Als groeiend bedrijf dat nieuwe geneesmiddelen ontwikkelde, ging Novartis tegen uitdagingen aanlopen die niemand kon voorzien, en het team zou alle issues die ontstonden gewoon moeten tackelen. En de medewerkers moesten accountable zijn en in het belang van de klanten handelen.

Daartoe stelde Vasella heldere metrics in voor het meten van de performance en het zeker stellen van de kwaliteit in de steeds gediversifieerdere units en productgroepen van de onderneming. Naarmate Novartis groeide, zo wist hij, zouden meer mensen de touwtjes in handen moeten nemen, en een goed performancemanagementsysteem zou de medewerkers helpen om gefocust te blijven op de juiste dingen.

‘Je moet ook duidelijk maken wat je niet zult tolereren’, zegt hij. ‘Ik tolereer geen omkoping. Ik tolereer geen slechte verhalen intern.’ Vasella vond dat samenwerking en afstemming tussen divisies niet moesten worden afgedwongen in een groeiende onderneming, dus decentraliseerde hij de besluitvorming en gaf hij mensen de ruimte om te doen wat het best was voor hun eigen unit. Hij was van mening dat dit teams in staat stelde om sneller te bewegen en om creatiever te denken en handelen. ‘Mijn zienswijze was om op de buitenwereld te focussen – op de concurrentie en de klanten’, zegt hij. ‘Laat je niet weerhouden of afremmen door je er druk over te maken of je wel goed samenwerkt met mensen waarvoor je helemaal niet hoeft samen te werken voor je resultaten.’

Terwijl de nieuwe praktijken werden geïmplementeerd, werden de Novartis-medewerkers meer klantcentrisch én performance-minded. ‘Eerst moet je aan je klanten leveren wat zij hopen geleverd te krijgen (betere geneesmiddelen en vaccins)’, zegt Vasella, ‘en daarna kun je in ruil daarvoor een opbrengst vragen.’ Bij elke organisatieverandering die hij doorvoerde, besefte hij dat de organisatiecultuur steeds meer aansloot bij de visie die hij had uitgezet in zijn aanvankelijke besprekingen met senior executives.

Door: Jay W. Lorsch en Emily McTague
Bron: Harvard Business Review
Vertaling: Ed Kerkman

Boekentips:

Reageer op dit artikel