artikel

Waarom organisaties niet leren

Organisatie

Zelfs aartsvader van de continue verbetering Toyota focust naar eigen zeggen soms onvoldoende op leren. In de praktijk zijn er ook in lerende organisaties nogal wat leerblokkades.

Waarom organisaties niet leren

Waarom is het zo moeilijk om een lerende organisatie te zijn en te blijven? Francesca Gino en Bradley Staats leggen na ruim tien jaar onderzoek in allerlei bedrijfstakken de vinger op de zere plek. Het komt vooral doordat ingebakken gewoonten en voorkeuren roet in het eten gooien. Er zijn vier biases die in de weg staan dat organisaties effectief leren en continu verbeteren: we focussen te veel op succes, komen te snel in actie, proberen te hard om erin te passen en maken ons te afhankelijk van externe deskundigen.

1. Te veel focus op succes

Leiders mogen dan vaak roepen dat we leren door fouten te maken, in de praktijk blijken ze juist sterk op succes te zijn gericht. Op zich geen verrassing, maar deze bias is vaak excessief en belemmert dan op verschillende manieren het leren. Overmatige focus op succes:

  • Creëert faalangst (onder een regime waarin fouten worden bestraft);
  • Leidt tot een statische mindset (louter gericht op presteren) in plaats van een groeimindset (ook gericht op ontwikkelen en leren);
  • maakt dat we bij werving en selectie te sterk leunen op iemands prestaties uit het verleden (in plaats van op zijn potentieel om te leren);
  • creëert een attributiebias (succes schrijf je toe aan je eigen kwaliteiten, mislukking aan pech of externe oorzaken). Leiders kunnen deze ongewenste effecten op de volgende manieren voorkomen:
    • Destigmatiseer falen. Leiders moeten constant benadrukken dat een fout een kans is om te leren. En dat ook in de praktijk brengen.
    • Promoot een groeimindset. Vertel mensen dat je erin gelooft dat zij kunnen groeien en ondersteun dat met verhalen van toppresteerders die zich in de loop van de tijd hebben ontwikkeld en tot grote hoogte zijn uitgegroeid.
    • Selecteer en promoveer mensen ook op hun groeipotentieel. Let op iemands nieuwsgierigheid, inzicht, betrokkenheid en vastberadenheid. Zo komen kandidaten bovendrijven die je anders over het hoofd zou zien. Het voorkomt verkeerde eerste indrukken én de neiging van managers om mensen aan te nemen die op hen lijken.
    • Baseer je op harde feiten bij het achterhalen van de ware oorzaken van succes en falen. Verzamel de hiervoor benodigde informatie en analyseer die.

2. Te veel focus op actie

Als er een probleem in de organisatie opduikt, reageren de meeste managers door meteen in actie te komen. Ze gaan harder werken, stoppen er meer uren in en leggen zichzelf (en hun mensen) meer stress op. Dat geeft managers een goed gevoel – ze doen tenminste iets – maar levert het ook betere resultaten op? Nee. De overmatige focus op actie belemmert continue verbetering om twee redenen:

  1. Het leidt tot uitputting. Afgematte werknemers zijn te moe om nieuwe dingen te leren en om goed toe te passen wat ze al weten.
  2. Het leidt tot gebrek aan reflectie. Reflectie op wat je goed hebt gedaan en wat je fout hebt gedaan. Geen tijd voor. Er zijn drie remedies – die op zich voor de hand liggen maar te weinig worden toegepast:
    1. Bouw in de werkdag pauzes in waarin mensen zich kunnen opfrissen en reflecteren. En geef het goede voorbeeld. Voor een lunchpauze bijvoorbeeld is het herstellende effect het grootst als je je kantoor verlaat en een wandelingetje gaat maken (liefst in een park). lunch dus niet aan je bureau. Stimuleer bijvoorbeeld ook dat mensen hun vakantiedagen gebruiken.
    2. Reserveer tijd die je exclusief besteedt aan nadenken. Al is het maar 20 à 30 minuten per dag. Als je echt krap in je tijd zit, reflecteer dan indien mogelijk op weg naar je werk en/of naar huis.
    3. Stimuleer mensen om te reflecteren nadat ze iets hebben gedaan. Reflectie kan een zeer nuttig analytisch instrument zijn om inzicht te krijgen in de drijvende krachten van succes en falen. Basisregels: het doel van reflectie is om te leren, zorg voor een volledig en nauwkeurig plaatje van wat er is gebeurd, haal de grondoorzaak boven water van waarom iets is gegaan zoals het is gegaan, en
      denk na over hoe het werk kan worden verbeterd.

3. Te veel focus op erin passen

Als je bij een organisatie gaat werken, is het op zich logisch dat je erin wilt passen. Toch heeft deze neiging tot aanpassing twee keerzijden die het leren kunnen belemmeren:

  1. Mensen denken dat ze zich moeten conformeren aan de geschreven en ongeschreven gedragscodes van de organisatie. Maar zoals Steve Jobs ooit zei: ‘Het slaat nergens op om slimme mensen in dienst te nemen en ze te vertellen wat ze moeten doen. Wij nemen slimme mensen
    in dienst zodat zij ons kunnen vertellen wat we moeten doen.’
  2. Mensen gebruiken hun eigen kwaliteiten niet of onvoldoende. Doordat ze te veel proberen om erin te passen, zijn ze minder zichzelf. Leiders kunnen deze bias onder meer neutraliseren door mensen aan te moedigen om hun eigenheid en hun sterke punten te koesteren. Bedrijven als Google stimuleren hun mensen, zoals bekend, om een deel van hun tijd met eigen projecten bezig te zijn. Nog beter is als organisaties mensen helpen om in hun dagelijks werk hun kracht en eigenheid in te zetten. Help ze inzien wat die kracht is en stimuleer ze om die te omarmen en ontwikkelen.

4. Te veel focus op externe deskundigen

Organisaties denken veel te snel dat je er het best experts van buitenaf bij kunt halen om aan nieuwe ideeën voor verbetering te komen. Dus gaan ze zich te buiten aan het inhuren van alle mogelijke specialisten en adviseurs. Dat staat continue verbetering op twee manieren in de weg:

  1. Er is een te beperkte kijk op deskundigheid. Er wordt te veel afgegaan op titels, diploma’s en aantal jaren ervaring en te weinig op de tijd die experts hebben doorgebracht in de frontlinies, bij klanten of partners.
  2. Frontliniemedewerkersworden te weinig bij problemen betrokken. Terwijl zij vaak in de beste positie zitten om issues te signaleren en op te lossen. De volgende tactieken kunnen organisaties helpen om zich minder snel tot externe experts te wenden:
    1. Stimuleer medewerkers om eigenaar te worden van problemen die hen raken. Pas consequent het volgende principe toe: degene die een probleem ondervindt, moet dat oplossen op het moment en de plek waar dat probleem optreedt. Als het probleem meteen wordt aangepakt, is de kans groter dat het daadwerkelijk wordt opgelost.
    2. Bied medewerkers verschillende soorten ervaring. Laat ze bijvoorbeeld taken afwisselen: dat stimuleert het leren en houdt mensen meer betrokken.
    3. Stel medewerkers in staat om gebruik te maken van hun ervaring en expertise. Bijvoorbeeld door ze minder onder controle en toezicht van hun managers te houden – medewerkers die meer privacy hebben zijn aanzienlijk productiever, blijkt uit onderzoek. Erken hun bijdragen aan oplossingen en verbeteringen expliciet en publiekelijk. Ook is het een optie om ze financieel te belonen voor hun input.

Door:  Fransesca Gino en Bradley Staats
Francesca Gino is hoogleraar aan Harvard Business School, Bradley Staats is universitair hoofddocent aan de Kenan- Flagler Business School van de University of North Carolina.
Bron: Harvard Business Review
Samenvatting: drs. Y.C.C. Halink

Boekentips:

 

Reageer op dit artikel