artikel

Wat leidinggevenden nog kunnen leren

Persoonlijke groei

De veranderingen in de wereld zijn duizelingwekkend en volgen elkaar in razendsnel tempo op. Ook in het bedrijfsleven. Topmanagers en andere deskundigen hebben daarop gereageerd met een stortvloed aan theorieën en managementtechnieken. Maar opvallend genoeg bleef het eigen gedrag buiten beschouwing. Dat is de reden dat ze steeds dezelfde fouten maken.

Wat leidinggevenden nog kunnen leren

Organisatieadviseur Robert H. Schaffer maakte het de afgelopen tientallen jaren van nabij mee. Hij constateert dat de gemaakte fouten zo diep in de persoonlijkheid zijn verankerd, dat ze niet meer objectief worden waargenomen. Doorgaans hebben ze te maken met het vermijden van situaties die angst oproepen. Schaffer beschrijft vier grote gedragsfouten.

Gedragsfout 1: Onduidelijk zijn over verwachtingen

Ook grootse transformaties en visionaire doelen moet je altijd vertalen naar praktische resultaten. Langs welke weg wil je die bereiken en hoe past ieders aandeel in dat beeld? Maar in de praktijk zie je die uitwerking meestal niet en blijft het steken in nauwelijks te controleren leuzen als ‘We gaan het aantal productfouten reduceren met 25%’ of ‘Klachten worden binnen een maand afgehandeld’.

Wat dat laatste betreft kan de handelwijze van een groot hoogovenbedrijf als voorbeeld dienen. Een belangrijke klant had klachten over de kwaliteit. Wat deed de ceo? Zich uitputten in excuses en de verantwoordelijk manager de huid vol schelden. Die manager putte zich weer uit in vergaderingen en uitgebreide communicatie, maar het leidde niet tot kwaliteitsverbetering. Wat deed hij fout? Hij maakte geen duidelijke plannen en stelde geen nauw omschreven doelen.

Wat je ook regelmatig ziet: iemand beschrijft wat er nodig is en voegt er dan aan toe: ‘Kijk maar eens’. Waarom kost het zoveel moeite om duidelijk te zijn? Om te beginnen is het natuurlijk ingewikkelder om iets helemaal te door denken, dan enthousiast ‘kom op jongens!’ te roepen.

Vaak draait het, zoals gezegd, om angst. Als je een helder doel stelt, en je maakt het niet waar, dan heb je gefaald. Of je bent bang dat je mensen je als een onsympathieke dictator zien, vervolgens ja knikken en de boel stilletjes saboteren.

Gedragsfout 2: Ondergeschikten vrijstellen van algemene doelen

Een ceo van een IT-onderneming wilde de knapste koppen van diverse afdelingen bij elkaar brengen om een antwoord te vinden op ontwikkelingen die van invloed waren op het bedrijf. Maar wat zeiden de afdelingshoofden: ‘Sorry baas, dat gaat niet, die mensen hebben we veel te hard nodig om onze dagelijkse problemen het hoofd te bieden.’

Dat is wat afdelingsmanagers vaker doen: algemene verantwoordelijkheden verleggen naar boven. Misschien is die tunnelvisie nog wel enigszins begrijpelijk. Wie houdt zich niet bij voorkeur bezig met zijn ‘eigen vertrouwde problemen’? Het resultaat is dat topmanagers hun handen meer dan vol hebben aan coördinerende activiteiten. Blijkbaar deinzen ze ervoor terug een ondergeschikte gewoon de verantwoordelijkheid voor een nieuw, uit verschillende disciplines samengesteld team te geven.

Gedragsfout 3: Te zwaar leunen op consultants en eigen experts

De aanwezigheid van organisatieadviseurs is de afgelopen decennia normaal geworden. Zij hebben steeds meer taken op zich genomen binnen bedrijven. Maar het komt vaak hierop neer: ze realiseren een ‘product’ (een nieuwe ICT-toepassing, een trainingprogramma of zelfs een strategie), maar als het resultaat tegenvalt, zijn ze daarvoor niet aansprakelijk.

Meetbare resultaten zie je zelden omschreven in contracten. Waarom staat de topmanager dan niet op duidelijke afspraken? Ook hier speelt angst mee. Hoe scherper de uitkomsten zijn gepreciseerd, des te groter het risico voor de inhurende topman of -vrouw. Het is veiliger om een eigen expert ermee aan de slag te laten gaan. Lukt het, dan deel je in de eer. Gaat het fout, dan zeg je: ‘Zelfs onze topexpert kreeg het niet voor elkaar.’

Gedragsfout 4: Afwachten terwijl anderen ‘zich voorbereiden’

Veel managers geloven dat ze voor nieuwe doelen ook nieuwe projecten en systemen nodig hebben. Dat nieuwe project wordt dan een geloofsartikel. In de zin van ‘als we dat nieuwe systeem hebben geïnstalleerd zal het voorraadbeheer veel beter lopen’. Het is de val van de voortdurende transformatie. Dat bevredigt emotionele behoeften.
En als je vraagt om betrokkenheid bij een nieuw project, krijg je al snel als antwoord: ‘Prima, maar we maken eerst even… af’. En dat ‘eerst even’ kan dan lang duren. Ondertussen gebeurt er niet veel en blijf je geloven dat de bestaande processen en structuren niet beter kunnen zonder dat nieuwe project.

Ter illustratie: twintig procent van de orders van een aluminiumfirma kwam te laat bij de klanten. Wat zegt de ICT-man? Huur een consultant in om een ordervolgsysteem te installeren. Een oplossing die zeven maanden kon duren (en miljoenen zou kosten). Om dan maar te hopen dat het nieuwe systeem echt een oplossing zou zijn. Omdat andere oplossingen niet bij hen opkwamen, overwogen de topmanagers zich uit het probleem te kopen.

Wat te doen?
Schaffer beschrijft in feite blinde vlekken… die miljoenen kunnen kosten. Zijn antwoord is simpel: word je eerst eens bewust van wat je (niet) doet. Dat is mogelijk door je situaties voor de geest te halen waarin je je toevlucht nam tot een van de vier beschreven gedragsfouten. Probeer dan vervolgens eens uit je comfortzone te komen. Kijk eens of je in plaats van een Nieuw Project te omarmen oplossingen had kunnen vinden door specifieke resultaten en verantwoordelijkheden te benoemen, en te bedenken hoe je doelen kunt bewerkstelligen.

Bij de genoemde hoogovenfirma koos men uiteindelijk voor deze aanpak. De algemeen manager vroeg zijn operationele mensen hoe ze snelle resultaten wilden bereiken. Deze lijst werd uitgedund tot vijf verbeterpunten. Voor ieder punt benoemde hij een verantwoordelijke man en een team. (Dat kan een doorbraak zijn binnen een cultuur van ‘iedereen en niemand’ is aansprakelijk.) Binnen honderd dagen moest er resultaat zijn.

Een team, bestaande uit experts van alle afdelingen, stond ze bij. Ieder verbeterteam moest de gewenste resultaten en de weg erheen precies omschrijven. Alle vijf teams slaagden in hun opzet en hun aanpak werd uitgerold over de hele onderneming. Na een paar maanden behoorden klachten over de kwaliteit tot het verleden.
De eerdergenoemde aluminiumfirma koos niet voor het nieuwe ordersysteem. In plaats daarvan ging men nadenken over de mogelijkheden die er waren met de bestaande systemen.

Het verantwoordelijke multifunctionele team stelde een verbeterdoel van 15 procent, en kwam uit op 17 procent. Daarmee werd voor iedereen duidelijk dat je kunt verbeteren zonder nieuwe, dure projecten.

Managers moeten dus leren hun eigen weerstanden te overwinnen.

(Bron: Harvard Business Review)

*
Robert H. Schaffer heeft een adviesfirma in Connecticut. Hij is coauteur van ‘Rapid Results! How 100-Day Projects Build the Capacity for Large-Scale Change’.
*
Dit is een samenvatting van een artikel dat eerder werd gepubliceerd in Management Executive

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels