artikel

Weet waarom je succes hebt, falen ligt op de loer

Persoonlijke groei

Nothing kills like success. Iedereen weet het, maar wat voor mechanisme zit daar eigenlijk achter? Het komt doordat succes – van bedrijven, maar ook van individuen – het leren blokkeert, blijkt uit onderzoek. Daardoor blijft onduidelijk wat de oorzaken van het succes zijn, en dat leidt uiteindelijk tot falen.

Weet waarom je succes hebt, falen ligt op de loer

Succes belemmert het leren op drie manieren.

De toevalsfactor downplayen
Managers van succesvolle organisaties maken vaak gevaarlijke attributiefouten. Het succes kan het gevolg zijn van vele factoren – inclusief problemen bij concurrenten, puur geluk en andere zaken waar je geen controle over hebt. Toch schrijven managers het succes van hun organisatie meestal vooral toe aan hun eigen inzichten, beslissingen en vaardigheid.

Het belang van externe factoren die buiten hun macht liggen, wordt gebagatelliseerd. Dat is dus precies andersom als bij fouten: bij falen wordt meestal juist de nadruk gelegd op externe oorzaken waar men ‘niets aan kon doen’. Het is ook precies andersom als bij de beoordeling van andermans prestaties, blijkt uit onderzoek: het succes van andere mensen wordt veel eerder juist wél toegeschreven aan externe factoren en geluk, en niet zozeer aan hun persoonlijke competenties en keuzes.

Een hieraan gerelateerde fout is dat mensen de moeilijkheid van de situatie onvoldoende meenemen in de beoordeling van prestaties. Vandaar dat iemand die een bedrijf heeft geleid in een booming business vaak aantrekkelijker overkomt dan iemand die op zich een stuk competenter is en relatief veel beter gepresteerd heeft maar die van een bedrijf komt uit een bedrijfstak die in een dip zit. Een andere hieraan gerelateerde fout is dat lange doorlooptijden managers kunnen verblinden voor problemen met hun huidige strategie en beslissingen.

Neem de farmaceutische industrie, waar de ontwikkeling van een product gemiddeld twaalf jaar duurt. De huidige performance van een farmaceutisch bedrijf heeft dus weinig te maken met zijn meest recente handelingen en beslissingen. Toch schrijven managers én beleggers de performance meestal toe aan de strategie, het management en de researchers van dít moment – niet die van tien jaar geleden.

Zelfoverschatting
Succes belet het leren daarnaast doordat het leidt tot te groot zelfvertrouwen – overmoed zelfs. Niets vergroot het zelfvertrouwen meer dan succes. Succes kan ons doen geloven dat we betere beslissers zijn dan we eigenlijk zijn. Ook dit is een zeer menselijk trekje, blijkt uit allerlei onderzoek, maar het kan organisaties duur komen te staan. Te groot zelfvertrouwen kan maken dat bedrijven nieuwe innovaties afwijzen, ontevreden klanten wegwuiven, kwaliteitsproblemen bagatelliseren en onverantwoorde manoeuvres uitvoeren.

De derde manier waarop het leren wordt belemmerd als het goed gaat met de zaken, is dat mensen bij successen – in tegenstelling tot bij fouten – niet vragen naar het waarom ervan. Als het goed gaat, wordt dat meestal gezien als bevestiging dat je strategie en manier van werken in orde zijn en dat je – ‘kennelijk’ – alle benodigde kennis en informatie hebt. Dat patroon is alomtegenwoordig. In ziekenhuizen bijvoorbeeld worden strenge onderzoeken uitgevoerd als patiënten overlijden door een behandeling of operatie. Maar als patiënten genezen, wordt daar nauwelijks op systematische wijze aandacht aan besteed.

De remedies
Het is essentieel voor succesvolle bedrijven – én voor individuen – dat ze de genoemde valkuilen vermijden. Ergo: dat ze blijven leren van hun succes – zoals ze dat van hun fouten doen.

Hier zijn een paar manieren om dat voor elkaar te krijgen:

– Vier je succes maar onderzoek het ook
Analyseer dingen die lukken even rigoureus als dingen die mislukken. Wees daarbij voorbereid op ongemakkelijke waarheden, bijvoorbeeld dat je succes een kwestie van puur geluk is of het gevolg een andere factor waarover je geen controle hebt. En dus niet herhaalbaar.

– Doe systematische projectreviews
Het Amerikaanse leger voert een after-action review (AAR) uit van elk gevecht (al dan niet in training). Het levert direct toepasbare lessen en inzichten op. Bedrijven moeten zoiets ook doen. Na elke belangrijke gebeurtenis of activiteit kunnen de betrokkenen vier vragen bespreken: Wat hadden we ons ten doel gesteld te gaan doen? Wat is er werkelijk gebeurd? Waarom is dat gebeurd? Wat gaan we de volgende keer doen?

– Gebruik de juiste tijdshorizons voor de evaluatie van prestaties
Alleen dan kom je achter de ware oorzaken van een succes. Denk aan het eerder genoemde voorbeeld over de lange ontwikkelingstijd van geneesmiddelen.

– Kijk goed welke factoren die het succes veroorzaakten herhaalbaar zijn
(namelijk de factoren waarover je rechtstreekse controle hebt) en welke dat niet zijn (namelijk externe factoren).

– If it ain’t broken, experiment
Een bekende denkwijze is ‘If it isn’t broken, why fix it?’ Daarmee stokt het leren echter. Juist óók als het goed gaat, als er geen defect is, moet je blijven leren. Doe dat door continu te experimenteren en grenzen van dingen op te zoeken – uiteraard zonder schade aan te richten aan bijvoorbeeld klanten of de eigen portemonnee. Ook zó krijg je beter inzicht in het waarom van je succes.

(Bron: Francesca Gino en Gary P. Pisano in Harvard Business Review)

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels