Een ingrijpende aanpassing van de prijsstelling. Een grote investering. Of een overname. Hoe zorg je ervoor dat er zo min mogelijk bias in de beslissing kruipt? Een checklist met de belangrijkste vragen voor strategische beslissingen kan daarbij helpen.
Het is genoegzaam bekend dat allerlei vormen van bias de kwaliteit van beslissingen negatief kunnen beïnvloeden. Zoals bevestigingsbias: focussen op informatie die bevestigt wat je denkt/vindt en informatie die dat tegenspreekt negeren of bagatelliseren.
Of anchoring-bias (ankerheuristiek): als mensen een bepaald getal of een bepaalde norm over iets krijgen, gebruiken ze dat vervolgens als ‘anker’ voor hun oordeel of besluit daarover.
Maar ook: loss aversion-bias, die mensen te terughoudend maakt.
Het bewustzijn onder managers dat er zoiets is als bias, heeft echter niet geleid tot betere zakelijke beslissingen, zeggen Daniel Kahneman (Princeton University), Don Lovallo en Olivier Sibony (beiden McKinsey). Praten over bias is prima maar het voorkomt niet dat er bias optreedt. Dat lukt alleen door concrete stappen te nemen. En dat is zeer de moeite waard, blijkt uit onderzoek naar meer dan duizend grote investeringen. Organisaties die bias in de besluitvorming actief bestrijden, halen tot zeven procentpunten meer rendement uit hun investeringen.
Strategische beslissingen en de bias
Een probleem is dat mensen nauwelijks vat krijgen op hun eigen bias – daar zijn ze behoorlijk blind voor. Het goede nieuws is dat mensen wel biases in diagnoses en aanbevelingen van anderen kunnen ontdekken. Bij belangrijke strategische beslissingen met een hoog strategisch gehalte, zijn managers meestal afhankelijk van voorwerk. Dat voorwerk op het gebied van diagnose, evaluatie, en een proposal met aanbevelingen wordt door hun team gedaan.
Voor dit soort strategische beslissingen hebben de onderzoekers een checklist gemaakt. De checklist is niet bedoeld voor het soort kleine routinematige beslissingen die de manager of executive alleen maar formeel hoeft af te stempelen. Let op: hoe meer de beslisser bij het voorbereidend werk betrokken was, hoe meer kans dat hij zijn eigen bias aan de analyses en evaluaties heeft toegevoegd. De kans is dan ook groot dat hij daar vervolgens blind voor is. Er moet daarom een duidelijke scheiding zijn tussen de beslisser/biasbeoordelaar en het team dat het voorwerk heeft gedaan en de proposal heeft gemaakt.
Vragen die beslissers aan zichzelf moeten stellen
- Is er enige reden om te vermoeden dat er ‘gemotiveerde fouten’ in de aanbeveling zitten, dat wil zeggen fouten die (vaak onbewust) die erin zijn gekomen vanuit het eigenbelang van de aanbevelers?
- Is het aanbevelende team verliefd op zijn aanbeveling?
- Was er binnen het team ruimte voor afwijkende meningen/visies?
Vragen die beslissers moeten stellen aan het team dat de aanbeveling doet
- Kan het dat de diagnose te sterk beïnvloed is door analogieën met memorabele eerdere successen? (aanbevelingen verwijzen vaak naar een saillant succes uit het verleden om de beslisser te overtuigen)
- Hebben jullie geloofwaardige alternatieven in overweging genomen?
- Als jullie deze beslissing over een jaar weer zouden moeten nemen, welke informatie zou je dan willen hebben – en is er nu (al dan niet deels) aan die informatie te komen?
- Weten jullie waar de cijfers vandaan komen? (= check op ankerheuristiek)
- Zien jullie een halo-effect? (aanname dat een persoon, organisatie of aanpak die op een bepaald gebied succesvol is even succesvol zal zijn op een ander gebied)
- Zitten jullie te sterk vast aan beslissingen uit het verleden? (= verzonken-kostenvalkuil)
Vragen gericht op de evaluatie van het voorstel
- Is de basiscase te optimistisch? (check op overmatig zelfvertrouwen, onderschatting van de planning, negeren van concurrentie)
- Was de onderzochte worst case slecht genoeg? (meestal niet, wijst de praktijk uit)
- Is het aanbevelende team te voorzichtig? (gebrek aan creativiteit en/of ambitie)
(Bron: Harvard Business Review)
