artikel

Het verschil tussen samenwerking en teamwork

Persoonlijke groei

Samenwerking, het is een van de modewoorden van deze tijd. Leiders willen dat hun mensen denken als één bedrijf. Maar managers in verschillende functies of verschillende business units lijken verrassend terughoudend om samen te werken. Jaloezie, misverstanden en vijandschap komen vaker voor dan samenwerking, constateert Andrew Campbell in zijn blog voor Harvard Business Review.

Het verschil tussen samenwerking en teamwork

Waarom mislukt samenwerking zo vaak? Er zijn tal van redenen, zegt Campbell.

Samenwerking kan tijdrovend zijn. Het creëert risico's voor de deelnemers. Concurrerende doelstellingen blijken veelal moeilijk op te lossen. Maar volgens Campbell is het grootste probleem dat mensen samenwerking verwarren met teamwork, het werken in een team.

Om het verschil tussen die twee te begrijpen, is het nodig om eens goed na te denken over wat een team eigenlijk is. Teams worden in het leven geroepen wanneer managers nauw moeten samenwerken om een gezamenlijk resultaat te bereiken. Hun acties zijn onderling afhankelijk, maar ze zijn wel allemaal volledig gericht op dat ene resultaat. De managers moeten tot gezamenlijke beslissingen komen over veel verschillende aspecten, en zij zullen voorzichtig zijn met het ondernemen van acties zonder daarover eerst grondig met de anderen overlegd te hebben, uiteraard om negatieve bijwerkingen van een besluit te voorkomen.

Goede leider
Zolang er binnen het team iemand is die de bevoegdheid heeft om geschillen op te lossen, die kan zorgen voor een gecoördineerd optreden en die verstorende of incompetente leden uit het team kan zetten, werken teams goed. Teamleden kunnen een hekel hebben aan elkaar, ze kunnen van mening verschillen over belangrijke kwesties en ruzie maken. Maar met een goede leider kunnen teams nog altijd prima presteren.

Wie moet samenwerken met anderen zonder dat sprake is van een team, heeft te maken met andere uitdagingen, zegt Campbell. De mensen hebben wel een aantal gemeenschappelijke doelen, maar ze hebben vaak ook concurrerende doelstellingen. En zelfs het gemeenschappelijke doel is meestal maar een klein deel van hun verantwoordelijkheden.

In tegenstelling tot leden van een speciaal samengesteld team, kunnen medewerkers die samen moeten werken niet vertrouwen op een leider om geschillen op te lossen. En in tegenstelling tot bijvoorbeeld in een klant-leverancier-relatie kunnen medewerkers niet weglopen als ze het niet met elkaar eens zijn, of als de ander zich onredelijk, ongevoelig of nog erger gedraagt.

Om deze redenen adviseert Campbell om niet te vertrouwen op een samenwerkingsverband, behalve dan in de zeldzame gevallen waarin een doel belangrijk genoeg is om een aantal gezamenlijke maatregelen te rechtvaardigen, zonder meteen een toegewijd team in het leven te hoeven roepen. Zo zou je misschien wel kunnen vertrouwen op het slagen van samenwerking als vanaf verschillende plekken gewerkt moet worden met een centraal product-development-team of wanneer verschillende business units een gezamenlijke verantwoording dragen voor bijvoorbeeld de verkoop of een bepaald merk.

Factoren
Maar ook dan is succes niet gegarandeerd en liggen problemen op de loer, waarschuwt Campbell. Om samenwerking tot een succes te maken, moet voldaan worden aan verschillende  factoren:

  1. De deelnemers hebben toegezegd om samen te werken en doen er ook alles aan om dat goed te laten verlopen. Samenwerking vereist emotionele betrokkenheid;
  2. De deelnemers hebben groot respect voor elkaars bevoegdheden op het terrein waarop samengewerkt moet worden. Het helpt als er een natuurlijke eerste-onder-gelijken bestaat, bijvoorbeeld op grond van technische kennis of ervaring;
  3. De deelnemers beschikken over de vaardigheden en de toestemming om creatief met elkaar te kunnen onderhandelen over kosten en baten. 

Campbell waarschuwt tenslotte dat het van groot belang is om goed te onderzoeken of het echt nodig is om een samenwerkingsverband op te zetten en of er voldoende uitzicht is op een goed resultaat. Zo'n samenwerking moet hoe dan ook nooit als een permanente oplossing worden gezien, zegt hij. En als er toch een voortdurende nauwe samenwerking nodig is, besluit dan alsnog maar om een toegewijd team in het leven te roepen. Dat garandeert minder problemen en een beter resultaat.

Andrew Campbell is directeur van het Ashridge Strategic Management Centre

Reageer op dit artikel