artikel

Managen zonder managers

Persoonlijke groei

Managers zijn duur, vergroten de kans op slechte beslissingen, vertragen besluitvorming… Tegelijkertijd lopen complexe taken in de soep als ze niet worden gemanaged. De vraag is: kan dat zonder managers?

Managen zonder managers

Management is de minst efficiënte functie in organisaties, zegt managementgoeroe Gary Hamel. De meeste managers werken keihard, daar ligt het probleem niet. Hun ondoelmatigheid is te wijten aan het topzware, kostbare managementmodel dat door de meeste organisaties wordt gebruikt.

Een hiërarchie van managers is een zware last voor elke organisatie. Managers voegen overhead toe. En de managementkosten nemen toe naarmate de organisatie groter wordt. Een kleine organisatie heeft genoeg aan, pakweg, één manager per tien werknemers. Maar een organisatie met honderdduizend werknemers, en dus tienduizend managers, heeft ook nog eens duizend extra managers nodig om deze tienduizend managers te managen. En nog eens honderd managers om deze duizend managers te managen. Enzovoort.

Daarnaast vergroot een managementhiërarchie de kans dat er grote desastreuze beslissingen worden genomen. Hoe groter beslissingen zijn, hoe meer de macht in handen in is van een steeds kleiner groepje mensen – die blootstaan aan overmoed, kortzichtigheid, bias, naïveteit, noem maar op.

Screwup
‘Give someone monarchlike authority, and sooner or later there will be a royal screwup’, zegt Hamel. Bovendien: hoe meer managementlagen er zijn, hoe trager de besluitvorming is. En dan zijn er ook nog de kosten van ‘tirannie’: de hiërarchische structuur ‘disempowert’ werknemers systematisch, wat hun motivatie om te innoveren en presteren ondermijnt.

Kunnen taken niet worden uitgevoerd volgens het openmarktprincipe, zónder centrale regie? Simpele, stabiele, makkelijk te specificeren taken wel – die hebben in principe geen managementhiërarchie nodig. Maar bij complexe taken ligt dat anders. Die moeten worden gecoördineerd en kunnen daarom niet zonder management. Daarvoor hebben we grote organisaties en managers nodig – met alle nadelen vandien.

The best of both words
Zou het niet prachtig zijn als we the best of both words konden combineren? Vrijheid en flexibiliteit én controle en coördinatie. Hoge niveaus van coördinatie zonder zware supervisiestructuur. Konden we maar managen zonder managers, verzucht Hamel. Onmogelijk? Nee: het kán. Het wordt bewezen door een bedrijf als het Amerikaanse Morning Star Company, de grootste tomatenverwerker ter wereld – vierhonderd medewerkers en $ 700 miljoen omzet.

Bij Morning Star heeft niemand een baas. Werknemers stemmen verantwoordelijkheden af met hun collega’s. Iedereen kan geld van het bedrijf uitgeven. Elke werknemer is er persoonlijk verantwoordelijk voor om de tools en resources te verkrijgen die nodig zijn om zijn werk te doen. Er zijn geen functietitels. Er zijn geen promoties. En de beloning is ‘collega-gebaseerd’. Dit niet te mooi om waar te zijn maar werkelijkheid. Het bedrijf, opgericht in 1970 als tomatentransporteur, is ook nog eens buitengewoon succesvol.

Hamel heeft geanalyseerd wat de principes zijn van het Morning Star-model – ofwel van zelfmanagement. Ingrediënten zijn onder meer: iedereens individuele missies zijn leidend, werknemers maken zelf onderlinge samenwerkingsafspraken, iedereen is echt empowered, er zijn geen centraal gedefinieerde rollen (en dus geen functiekorsetten), en bij de interne concurrentie gaat het erom wie het meest kan bijdragen – zonder dat dit tot promoties leidt, want die bestaan niet bij Morning Star.

Voordelen van zelfmanagement

  • lagere kosten (want geen managementoverhead)
  • meer collegialiteit
  • meer initiatief
  • meer loyaliteit
  • meer deskundigheid
  • betere beslissingen
  • meer flexibiliteit


Nadelen van zelfmanagement

  • lastig aanpassingsproces voor werknemers die hun hele leven al in een hiërarchische organisatie werken
  • accountability: als werknemers geen duidelijke boodschap geven aan collega’s die niet aan verwachtingen voldoen, kan zelfmanagement tot middelmatigheid leiden
  • langere introductieperiode voor nieuwe werknemers: duurt een jaar of langer voordat ze volledig functioneel zijn in het systeem
  • ontwikkelingsissues: er is geen hiërarchische ladder die je kunt beklimmen en daardoor is het voor werknemers moeilijk te bepalen hoe zij zich ontwikkelen ten opzichte van hun collega’s (dit kan een handicap zijn als iemand naar ander bedrijf wil overstappen)

(Bron: Gary Hamel in: Harvard Business Review)

De integrale vertaling van dit artikel – ‘First, let’s fire all the managers’ – verschijnt in Management Executive 2012 nr. 1.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels