artikel

De kunst van het geven en ontvangen van advies

Persoonlijke groei

Leiders moeten leren hoe ze effectief advies kunnen geven én ontvangen.

De kunst van het geven en ontvangen van advies

Om hun werk goed te kunnen doen, moeten leiders leren hoe ze effectief advies kunnen geven én ontvangen, en dat is allebei hard werken. Als het misgaat, kan het leiden tot gebrekkige beslissingen, gespannen relaties en stagnerende carrières. Gelukkig is de advieskunst te leren. In dit artikel wordt een raamwerk gepresenteerd met best practices op basis van onderzoek en praktijk. Door advies in te winnen bij de juiste mensen en op de juiste manieren, kun je slimmere oplossingen ontwikkelen, je denken verdiepen en je besluitvorming aanscherpen. En door een betere adviseur te worden, vergroot je je invloed en leer je van de mensen die voor begeleiding bij jou aankloppen.

Best practices om beter advies te geven en te ontvangen

Het vragen en geven van advies is cruciaal voor effectief leiderschap en effectieve besluitvorming. Deze essentiële vaardigheden worden geacht organisch te ontstaan en worden daarom  zelden onderwezen. Ze blijken echter heel effectief te kunnen worden aangeleerd en toegepast. Puttend uit uitgebreid onderzoek, hebben David Garvin en Joshua Margolis de meest gangbare obstakels op een rij gezet, samen met praktische richtlijnen om ze te overwinnen. Oftewel, vijf fasen van advies en best practices om beter advies te geven en te ontvangen.

Advies neemt in verschillende omstandigheden verschillende vormen aan. Coaching en mentoring zijn elders al uitvoerig beschreven, daarom focussen we hier op situaties met grote, riskante of emotioneel beladen beslissingen, omdat leiders worstelen met dergelijke beslissingen en moeten leren ze goed aan te pakken.

Of je nu advies geeft of krijgt, gebrekkige logica en beperkte informatie bemoeilijken het proces. Adviesvragers moeten hun blinde vlekken identificeren, herkennen wanneer en hoe ze om begeleiding moeten vragen, zinvolle inzichten bij de juiste mensen halen, en hun onvermijdelijk defensieve houding inzake hun eigen visie overwinnen. Adviseurs lopen ook tegen talloze problemen aan wanneer ze heikele situaties proberen te interpreteren en begeleiding bieden bij ogenschijnlijk onoplosbare problemen.

We beschrijven hierna de grootste obstakels aan beide kanten. Een reden waarom ze zo gangbaar zijn, is dat ze heel basaal zijn – mensen beseffen vaak niet dát ze erover struikelen – dus het kan zinvol zijn je eigen gedrag hieraan te toetsen.

Obstakels voor adviesvragers

Als je advies vraagt, moet je uitkijken voor deze obstakels:

1) Denken dat je de antwoorden al weet.

Veel mensen kunnen hun eigen competenties maar moeilijk inschatten en vertrouwen te veel op hun intuïtie. Dat resulteert vaak in solistische besluitvorming op basis van eerdere kennis en aannames. Een hiermee samenhangende neiging is dat mensen advies vragen, terwijl hun eigenlijke doel bevestiging of waardering is, of als ze twijfelen aan hun oplossing, maar opzien tegen de tijd en moeite die het kost om het beter te doen. Ze spelen gevaarlijk spel; het risico bestaat dat ze hun adviseurs van zich vervreemden als duidelijk wordt (en dat gebeurt!) dat ze begeleiding vragen, puur voor de show of om extra werk te vermijden.

2) De verkeerde adviseurs kiezen.

Soms beïnvloeden beslissers, bewust of onbewust, de uitkomsten door zich te richten tot gelijkgestemde adviseurs. Het gevolg is ‘meer van hetzelfde’. Ook richten adviesvragers zich vaak tot vrienden of anderen die ze aardig vinden, wat niet noodzakelijkerwijs het beste advies oplevert. Verder denken adviesvragers vaak onvoldoende creatief na over de expertise die ze nodig hebben – welke vakgebieden waardevolle inzichten kunnen opleveren, wie eerder vergelijkbare problemen heeft opgelost, wiens kennis het meest relevant is, wiens ervaring het beste aansluit – en kijken ze niet ver genoeg om die te vinden.

3) Het probleem slecht omschrijven.

Vaak hebben adviesvragers moeite wederzijds begrip te bereiken met hun adviseurs, soms door onnauwkeurige of ineffectieve communicatie, soms  door cognitieve of emotionele oogkleppen. Een te uitvoerige, gedetailleerde situatiebeschrijving vertroebelt bijvoorbeeld wat het kernprobleem is. Of er worden juist details weggelaten die belangrijk zijn voor het totaalplaatje, zoals details die negatief afstralen op de adviesvrager of essentiële achtergrondinformatie (eerdere incidenten) en belangrijke data.

Advies in de wind slaan.

Een veel gemaakte fout, zo laat ook organisatiegedragsonderzoek zien,  is  advies  onderschatten of in de wind slaan. Een reden is egocentric bias: ook als mensen geen expertise hebben, vertrouwen ze meer op hun eigen opinies dan op inzichten van anderen. Een andere reden is dat adviesvragers hun eigen logica begrijpen, maar zich misschien niet bewust zijn van de redenering van de adviseur. Of ze zitten zo vast in hun (voor)oordelen dat ze zich niet in het tegenovergestelde kunnen verplaatsen. Het meermaals negeren van advies kan mettertijd belangrijke relaties beschadigen, het leidt  tot wantrouwen en onwil. Vooral mensen in hoge functies maken zich hier schuldig aan.

De kwaliteit van advies verkeerd inschatten.

Veel adviesvragers vertrouwen advies dat afkomstig is van vertrouwde bronnen, terwijl ‘vertrouwen’ nog geen ‘validiteit’ betekent. Omgekeerd zien ze advies als onjuist als het afwijkt van de norm of afkomstig is van mensen met wie ze recent onenigheid hebben gehad; ook dat zegt niks over de advieskwaliteit. Ook nemen ze adviezen niet aan als adviseurs het onderling oneens zijn en compenseren ze onvoldoende voor advies dat gekleurd is door belangentegenstellingen en eigenbelang van adviseurs, zelfs als adviseurs dat aangeven.

Obstakels voor adviseurs

Wie advies geeft, moet oppassen voor de neiging tot de volgende gedragingen:
  • Grenzen overschrijden.
    Ongevraagd advies wordt meestal als opdringerig ervaren en zelden opgevolgd. Ook adviseurs die (vaak) ongekwalificeerd, ongefundeerd advies geven, verliezen uiteindelijk hun geloofwaardigheid en invloed in de organisatie.
  • Een verkeerde diagnose van het probleem.
    Adviseurs moeten informatie verzamelen om een helder beeld van het probleem te krijgen. Ook hier kunnen ze verschillende uitglijders maken: ze definiëren het probleem te snel omdat ze denken overeenkomsten te zien  met eerdere problemen. Of ze vergeten dat adviesvragers partijen met eigen belangen zijn die, bewust of onbewust, soms onvolledig of gekleurd verslag doen. De oorzaak is vaak te weinig doorvragen, uit angst incompetent over te komen.
  • Zelfgerichte begeleiding bieden.
    Veel adviseurs baseren hun begeleiding op ‘hoe zou ik reageren als ik in jouw schoenen stond’. Deze aanpak is ineffectief. De adviseur gaat duidelijk voorbij aan hoe de adviesvrager zich voelt, de situatie ziet en de voorliggende keuzes begrijpt – het soort inzichten dat leidt tot empathisch begrijpen en nuttige aanbevelingen. Ook delen ze soms persoonlijke verhalen en ervaringen die onbruikbaar zijn, omdat  ze  gewoonweg niet overeenstemmen met bijvoorbeeld het machtsniveau, de onderhandelingsvaardigheden of situatie van de adviesvrager.
  • Advies gebrekkig communiceren.
    Hieronder vallen verschillende fouten: te vage aanbevelingen die verkeerd kunnen worden uitgelegd, jargon en ander ontoegankelijk taalgebruik, een te grote hoeveelheid ideeën, alternatieven en actieplannen zonder expliciete richtlijnen waar te beginnen enzovoort.
  • De nasleep niet goed afhandelen.
    Hoewel de uiteindelijke beslissing niet aan hen is, zijn veel adviseurs beledigd als hun advies niet helemaal wordt overgenomen, en kappen verdere discussie af. Daarmee verspelen ze in het moment de mogelijkheid om een algemeen gevoel van richting te bieden, ook als sommige keuzes van de adviesvrager hen niet bevallen; en op termijn groeit de afstand tussen adviesvrager en adviseur. De realiteit is dat ontvangers zelden het advies van één persoon aannemen en uitvoeren: ze passen het aan, combineren het met feedback van anderen of wijzen het helemaal af. Adviseurs vergeten vaak deze reacties te beschouwen als waardevolle input in een voortdurend gesprek.

Door: David A. Garvin en Joshua D. Margoli
Bron: Harvard Business Review

Boekentips:

Reageer op dit artikel