artikel

Transformatie is een diepgaand individueel leerproces

Persoonlijke groei

Steeds meer organisaties hebben te maken met transformaties in de manier van werken. In de zorg speelt bijvoorbeeld de verandering van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, of de verschuiving van ‘de specialist centraal’ naar ‘de patiënt centraal’. In het onderwijs is de verschuiving van docent naar begeleider al lang geleden ingezet, maar nog steeds niet tot stilstand gekomen. In veel stafafdelingen gaat het erom dat de expert zich meer als adviseur gaat gedragen. Om maar een paar voorbeelden te noemen. Dus ja, de ontwikkelingen die professionals moeten doormaken zijn vaak fundamenteel van aard.

Transformatie is een diepgaand individueel leerproces
Reframing van het leerproces is nodig

Neem de expert die zich moet ontwikkelen tot adviseur. In zijn huidige bestaan heeft hij het laatste woord, simpelweg omdat hij het beste weet wat te doen. In zijn nieuwe werkelijkheid heeft hij het ineens niet meer voor het zeggen, maar moet hij de keuze overlaten aan zijn klant. Van het denken in één beste oplossing, naar het toelaten van de gedachte dat er meerdere oplossingen om verschillende redenen de beste kunnen zijn. Geen eenvoudig leerproces.

‘Met onze professionals moeten we écht een andere kant op, we investeren daarom in onze leiders.’

Transformatie vraagt leiderschap

En ja, dat vraagt dus óók iets van het leiderschap. De keuze om leiderschapsontwikkeling als insteek te kiezen is verklaarbaar. De groep is over het algemeen beter te overzien, en de ontwikkeling betreft het hele primaire proces. Als we ervan uitgaan dat leren in het werk plaatsvindt, dan is het logisch dat de meest directe begeleiding, namelijk van de leidinggevende, een grote impact zal hebben.

Maar … de ontwikkeling die de professionals moeten doormaken is dermate fundamenteel van aard dat een andere begeleiding in het werk de ‘truc niet gaat doen’. Enerzijds omdat je je niet ‘zomaar’ laat veranderen in je werk, ook niet door goed leiderschap. Anderzijds omdat het gaat over het daadwerkelijk anders in je vak gaan staan, om herbezinning op je manier van werken, om het bewandelen van nieuwe wegen. Daarvoor is afstand (distantie) nodig. Het onderliggende leerproces is een ‘reframing’. Zowel individueel als collectief.

Het roept vragen op als: hoe kijken we nu gezamenlijk tegen ons vak aan – in deze nieuwe werkelijkheid? Maar ook: Waar sta ik nu als professional? Past deze nieuwe werkelijkheid bij mij? Hoe wil ik me daartoe verhouden? En ja, het vraagt óók om een andere manier van leidinggeven.

Andere vormgeving leerproces

De alternatieve manier van denken is dat veel van de ontwikkelingen in ons huidige tijdsgewricht transformatief van aard zijn en dat dit vraagt om een andere onderliggende leeroriëntatie en een andere vormgeving van het leerproces, evenals om een systemische aanpak waarin aandacht voor leiderschap op z’n plaats is maar in zichzelf de transformatie niet kan bewerkstelligen.

Het leren zit hier voor een groot deel ‘tussen’ mensen. Het gaat om gezamenlijk vormgeven van een nieuwe werkpraktijk. Tegelijkertijd is de transformatie een diepgaand individueel leerproces, een heroriëntatie op het vak en wie jij bent als professional. Overigens gaat het in deze complexiteit niet om complexe, grootse en meeslepende trajecten, maar eerder om het zoeken naar gerichte en eenvoudige interventies die ruim de tijd krijgen om hun werk te doen.

Bron: Liefde voor Leren

Door: Manon Ruijters

Liefde voor leren

Liefde voor leren

Het boek: Liefde voor leren

In Liefde voor leren beschrijft Manon Ruijters een taal die de diversiteit van leren bespreekbaar maakt en de weg wijst bij het vormgeven van leren en ontwikkelen op individueel, groeps- en organisatieniveau. In de afgelopen tien jaar is die taal verder ontwikkeld en in veel organisaties ingezet in diverse organisatie-ontwikkeltrajecten. Deze geheel herziene editie is dan ook uitgebreid met nieuwe inzichten, nieuwe casuïstiek en praktische handreikingen.

Reageer op dit artikel