artikel

Prestaties beoordelen is passé, motiveren tot beter presteren is effectiever

Persoonlijke groei

Bent u echt tevreden over de performance van uw team(s)? Neem eens even afstand van oude gewoonten, voor u weer begint aan het jaarlijkse beoordelingencircus.

Prestaties beoordelen is passé, motiveren tot beter presteren is effectiever
Lijstje met beoordelingscriteria

Met een deftige term spreken we over performancemanagement als we het hebben over al die inspanningen, instrumenten, processen en programma’s die gericht zijn op het beoordelen en beheersen van de prestaties van onze medewerkers, van teams, afdelingen en andere afgebakende organisatorische eenheden.

Performancemanagement maakt gebruik van standaarden, scorelijstjes, beoordelingsgesprekken en feedbackprocedures voor zowel individuele medewerkers als de managers die hen moeten ‘beoordelen’. Het bijbehorende jaarlijks terugkerende ritueel is onpersoonlijk, vaak pijnlijk, het kost veel tijd en geld en haalt meestal weinig uit. En dat roepen we al héél lang.

Peter Cappelli en Anna Travis schetsten recent in hun artikel ‘The Performance Management Revolution’ in Harvard Business Review een tijdlijn die laat zien hoe de historische en economische context een rol speelt in de evolutie van ons denken over prestatiemanagement. Het oude paradigma van beoordelen en scoren werkt al lang niet (meer), stelt Christine Comaford in haar bijdrage op Forbes.com onder de titel ‘Why Performance Management is dead and Performance Motivation is here to stay’. Eigenlijk heeft niemand er wat aan: de organisatie niet, de medewerker niet en de beoordelaar al helemaal niet.

Als je echt het maximum uit je medewerkers en team(s) wilt halen, moet je ze niet scoren op een standaardlijst criteria en de daarbij behorende standaardfeedback geven. Beter is het dat circus te vervangen door een proces dat medewerkers motiveert hun uiterste best te doen en dat daarmee zowel positief uitwerkt voor het individu, zijn/haar team als de hele organisatie.

Comaford stelt vier veranderingen voor, die de medewerker motiveren in plaats van be (lees: ver)oordelen:

1. Vervang functiebeschrijvingen door impactbeschrijvingen
Medewerkers motiveren begint al vóór het sollicitatiegesprek en houdt pas op bij het exitinterview. Een ‘impact description’ van de aangeboden rol met takenpakket werkt beter dan een ‘job description’. Beschrijvingen van de impact die de kandidaat/medewerker heeft/ moet hebben op de organisatie als geheel laat hem of haar de rol die verwacht wordt, beter begrijpen. In zo’n impactbeschrijving neemt men bijvoorbeeld op:

  • wie ‘we’ zijn (missie, visie, waarden en normen);
  • wie jij (de kandidaat) bent (en waarom dat een ‘fit’ lijkt te zijn);
  • waarom en hoe de beoogde rol er in de organisatie toe doet, zowel intern als extern;
  • wie je interne klanten zijn en hoe jouw rol voor hen waarde creëert;
  • verantwoordelijkheden;
  • vereisten;
  • prestatiemaatstaven/KPI’s voor de rol;
  • mogelijke ontwikkelingspaden, inclusief training- en opleidingsmogelijkheden;
  • leiderschapsniveau;
  • beloning.

Als de medewerker past in de rol die voor hem/haar is weggelegd, weet hij/zij ook wat verwacht wordt. Zogenaamde ‘needle movers’ helpen bij de evaluatie.

2. Definieer duidelijke needle movers
Motiveren betekent niet dat doelstellingen en accountability overboord gaan. Targets moeten gedefinieerd en prestaties blijven gemonitord en gemeten worden. Maar in plaats van de oude eendimensionale doelstellingen is een metertje per gewenst resultaat effectiever, waarbij de wijzer zich bewegen kan van rood (slecht presteren) naar groen (excellente performance). De tellers houden prestaties bij die een tast- en meetbare impact hebben op het succes van de organisatie als geheel.

3. Commitment onderhouden via Individual Development Plans (IDPs)
Een IDP is geen ‘denkbaar’ persoonlijk carrièrepad, maar staat voor het commitment van de organisatie tegenover de medewerker, om haar/hem te helpen zich blijvend te ontplooien en competenties te onderhouden of te verwerven. Een IDP biedt zo veiligheid en geborgenheid, en erkenning voor de waarde en het belang van het individu voor de organisatie. Daarom is zo’n IDP cruciaal en dient in nauwe samenspraak met de direct leidinggevende opgesteld en onderhouden te worden. En let op: niet iedereen wil carrière maken. Een IDP kan dan ook nooit een verplichting betekenen voor de medewerker – alleen voor de werkgever.

4. Laat medewerkers zelf reflecteren en zichzelf evalueren
Effectiever dan een eenrichtingsbeoordeling is het om de medewerker zichzelf en zijn performance met enige regelmaat hardop te laten evalueren, zowel kwantitatief als kwalitatief (klantvriendelijkheid, zuinigheid, compliance, innovatie enz.). Zelfevaluaties zijn ‘empowerend’ en de rol van de leidinggevende is vooral het geven van feedback, zeker waar en wanneer de oordelen van de medewerker afwijken van zijn ‘needle movers’.

Bron: Forbes.com

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels