artikel

De 5D-cyclus van Appreciative Inquiry

Persoonlijke groei

Appreciative Inquiry (AI) (letterlijk ‘waarderend onderzoek’) is een veranderfilosofie met als vertrekpunt de gedachte dat een systeem zich positief ontwikkeld zodra mensen gezamenlijk gaan onderzoeken wat werkende oplossingen zijn. In het licht daarvan verkennen ze manieren om successen uit te bouwen en sterktes te benutten.

De 5D-cyclus van Appreciative Inquiry

Er ontstaan dan andere antwoorden en ideeën en ook een andere energie tussen mensen dan bij analyse van een probleem waarom iets niet werkt. Dit zien we terug in de vele praktijkvoorbeelden die in het boek Waarderend veranderen – Appreciative Inquiry in de dagelijkse praktijk van managers worden aangevoerd en in de 5 D-cyclus, een veel gebruikte kapstok om AI interventies te ontwerpen: Define, Discover, Dream, Design, Destiny.

Define: het kiezen van het positieve thema

Je begint met het formuleren van het thema. Essentieel is dat dit ‘affirmative topic’ een wenkend perspectief is. Niet passend bij AI is een veranderdoel als ‘10% minder klachten over de ontvangst’. Bij AI is het namelijk belangrijk dat je het ervaren probleem zo kunt herkaderen dat de mogelijkheden zichtbaar worden. Een positief doel is bijvoorbeeld ‘een positieve welkomstervaring voor alle klanten’. Dus: als het je lukt dat de klachten afnemen, wat zie je dan? Wat gaat er dan anders? Hoe ziet dat er dan uit? Op deze manier het onderwerp aftastend, ga je gaandeweg iets opmerken van wat er achter het probleem ligt aan ambities en visie. En zo kom je tot nieuwe invalshoeken.

Discover: op zoek naar waar het (al) werkt

Nu gaat het om de vraag: wat zijn onze beste ervaringen rond dit thema tot nu toe? Als de teamleden gaan vertellen over wat er al goed gaat (waar ze energie van kregen: dat smaakt naar meer!), ontstaat een gevoel van waar het team of de organisatie echt toe in staat is. En dat versterkt het zelfvertrouwen: we kunnen dit! Let wel: dit moet veel verder gaan dan best practices. Betrokkenen moeten zich uitgenodigd voelen met persoonlijke
belevenissen te komen, die uit te wisselen en gezamenlijk te onderzoeken. Het gaat niet om die negen keer dat het mislukte, maar die ene keer dat het zo verliep zoals we graag willen dat het altijd gaat. Zet de schijnwerper op die ervaringen en probeer ervan te leren.

Dream: welke toekomst wensen we?

Het voorgaande leidt automatisch tot nadenken over de toekomst. Hoe zouden we het echt graag willen? Doel is om beelden te genereren (het maken van collages, filmpjes, posters, verhalen, een toneelact of een brief schrijven) van wat er allemaal mogelijk is. De kracht van deze producten van de menselijke zenlijk punt bij vraagstukken waarvoor we oplossingen moeten bedenken voordat ze gebeuren. Vanuit die beelden kun je een brug leggen met het heden: welke acties of initiatieven zullen ons gaan ondersteunen?

Design: bepalen van een eerstvolgende bestemming

Om de ambitie nog scherper te stellen, wordt nu het toekomstbeeld geconcretiseerd. Als je droom … is, waar sta je dan over x maanden? Indien deze ‘provocatieve propositie’ geformuleerd is in de tegenwoordige tijd (‘het is nu januari en ik ga …..’) heeft deze de meeste trekkracht en is zij spannend en haalbaar tegelijk. Bedoeling is dat mensen écht instappen en concrete stappen zetten richting toekomstbeelden. Voelen ze zich betrokken en eigenaar? In de vorige fasen werden vertrouwen en moed opgebouwd, die hard nodig zijn in de Design-fase. Geef je over, probeer iets gewoon uit en fröbel wat. Welke organisatie-elementen moeten we aanpakken?

Destiny: aan de slag

De laatste stap is dat we nu met concrete acties komen die ruimte moeten schappen om onze ambitie te realiseren. Wat werkt, wat zetten we door, hoe gaan we verder? Vaak vinden leidinggevenden dit het spannendste stuk. Ze verlaten de comfortzone van leiderschap; er ontstaat spanning door gebrek aan controle over het resultaat. Het ergste is als de organisatie de ideeën van de deelnemers ziet als niet meer dan aanbevelingen.

De cyclus begint daarmee weer van voor af aan, waaruit ook blijkt dat AI een improviserend karakter heeft. Elke actie lokt nieuwe reflectie uit, waarna je weer nieuwe aanpakken ontdekt, die je uitprobeert enzovoort.

Bron: Waarderend veranderen – Appreciative Inquiry in de dagelijkse praktijk van managers,
Boom Uitgevers /Management Executive

Door: Paul D. Barneveld

Reageer op dit artikel