artikel

Zo krijg je de baas mee

Persoonlijke groei

Senior executives wijzen vaak goede ideeën af die van onderaf komen. Tijd voor middenmanagers om zich te bekwamen in ‘issue-selling’. Daar is nu een bewezen strategie voor.

Zo krijg je de baas mee

Managers verwerven allerlei waardevolle inzichten via hun contacten met klanten, leveranciers en collega’s. Maar ze slagen er niet altijd in om hun ideeën te verkopen aan besluitvormers aan de top. Als senior executives niet bij voorbaat al vinden dat een idee relevant is voor de performance van hun organisatie, besteden ze er weinig of geen aandacht aan, zo blijkt. Aan managers de schone taak om daar verandering in te brengen. Dat gaat ze gemakkelijker af als de organisatie al een voorgeschiedenis heeft van sterke individuele bijdragen, wat de geloofwaardigheid vergroot, en als er een bedrijfscultuur is waarin je veilig je mond open kunt doen. Maar ook zonder die contextuele pluspunten kunnen managers hun succeskansen vergroten met beproefde overtuigingstactieken.

Welke tactiek om de baas mee te krijgen?

Welke tactieken werken echt? Bijvoorbeeld bij het succesvol verkopen van ideeën over nieuwe – of verbeteringen op het gebied van – producten, processen, markten of klanten. Uit onderzoek onder ruim honderd werknemers op managementniveau blijkt dat succesvolle ‘issue-sellers’ heel kritisch bekijken wat de beste manieren, plaatsen en tijdstippen zijn om hun ideeën of belangen naar buiten te brengen. Ze zetten hun retorische vaardigheden, politieke gevoeligheid en onderlinge relaties in om de juiste leiders in actie te krijgen. En: ze maken significant vaker gebruik van zeven tactieken dan de managers die de baas niet op hun hand te krijgen.

Zeven bewezen tactieken voor issue-selling

1. Maak je pitch volledig op maat

Deze tactiek had de sterkste correlatie met succes van alle zeven de tactieken. Het is essentieel voor issue-sellers om zich vertrouwd te maken met de unieke mix van doelstellingen, waarden en kennis van hun publiek en om die inzichten te gebruiken bij het vormgeven van hun boodschap. Daarmee wordt de pitch beter.

Hulpvragen:

  • Hoe staat mijn publiek tegenover dit onderwerp?
  • Wat vindt mijn publiek overtuigend of boeiend?

2. Frame het onderwerp

De plaats van een onderwerp op de prioriteitenlijst van je organisatie hangt sterk af van hoe je het idee verpakt. Een nieuwe technologische ontwikkeling kan louter techneutenspeelgoed lijken tot je uitlegt op welke manier die een strategisch doel ondersteunt, bijvoorbeeld reactiever worden tegenover klanten. Het is vaak heel effectief om de voordelen voor de business te benadrukken. Beslissers zullen dan eerder middelen aan het idee toewijzen.

Hulpvragen:

  • Hoe kan ik mijn onderwerp in verband brengen met prioriteiten binnen de organisatie?
  • Hoe kan ik de voordelen ervan het best beschrijven?
  • Hoe kan ik de link leggen met andere onderwerpen die al aandacht krijgen?
  • Hoe kan ik een kans voor de organisatie benadrukken?

3. Controleer de emoties aan beide kanten

Bij issue-selling staat veel op het spel; de emoties kunnen hoog oplopen. Probeer positieve emoties los te maken bij besluitvormers door te focussen op de voordelen. Passie vergroot je kansen om aandacht en actie te triggeren, mits je die op de juiste manier brengt. Dat wil zeggen: reguleer je emoties. Laat je niet gaan. Pas ook op voor boosheid. Managers stellen vaak dingen voor omdat ze meer dan genoeg hebben van bestaande omstandigheden of huidig gedrag. Als ze dan bij hun issue-selling op weerstand stuiten, kunnen de frustraties groeien. Negatieve emoties doen je zaak geen goed: besluitvormers zien je als klager, niet als change agent.

Hulpvragen:

  • Hoe kan ik mijn emoties zodanig inzetten dat ze eerder een positieve respons triggeren?
  • Hoe kan ik de emotionele reacties van mijn publiek beheersen?

4. Zorg voor de juiste timing

Het juiste moment vinden om je ideeën te presenteren, is essentieel. Dat kan zijn als de prioriteiten van de organisatie verschuiven, als bepaalde spelers het bedrijf verlaten of juist toetreden, of als je baas zich met andere dingen gaat bezighouden. De succesvolle issuesellers in het onderzoek bleken op dit vlak met grote voorsprong sensitiever te zijn. Zij merken het als steeds meer mensen zich betrokken voelen bij een breder onderwerp of een trend die verband houdt met hun onderwerp, en positioneren dat dan zodanig dat ze op die golf meesurfen. Let ook op deadlines. Als een idee te maken heeft met een op handen zijnde productlancering of software-release, wacht dan niet langer. Als de deadline nog ver weg is, kunnen open vragen effectiever zijn dan het voorstellen van een oplossing.

Hulpvragen

  • Wat is het beste moment om gehoord te worden? Kan ik bijvoorbeeld meesurfen op een trend, of aanhaken bij wat in de buitenwereld gebeurt?
  • Wat is het juiste moment van het besluitvormingsproces om mijn onderwerp naar voren te brengen?

Middenmanagers brengen eerder een idee in als ze:
– zich kunnen identificeren met de organisatie
– een positieve relatie hebben met hun publiek
– zich in psychologisch opzicht veilig voelen in de organisatie
– denken dat een superieur actie zal ondernemen
– zo betrokken zijn bij het onderwerp dat ze er energie in willen steken om het te ´verkopen´

5. Haal er anderen bij

Je krijgt het sneller en makkelijker voor elkaar met bondgenoten die elk hun specifieke energie en resources inbrengen. De een heeft misschien toegang tot belangrijke data, de ander heeft een goede persoonlijke band met een van de topmanagers die je probeert te overtuigen. Zoals onderhandelexperts zeggen: mobiliseer je bondgenoten, overtuig degenen die je blokkeren en laat de twijfelaars zien waarom het idee voor ze van belang is. Je kunt er ook experts op relevante gebieden bij halen om je geloofwaardigheid te vergroten. Maar het is net zo belangrijk om mensen in je coalitie te hebben in wie de besluitvormers vertrouwen hebben.

Hulpvragen

  • Welke bondgenoten uit mijn netwerk kunnen me helpen om mijn onderwerp te verkopen, en hoe kan ik ze er effectief bij betrekken?
  • Wie zijn mijn potentiële tegenstanders, en hoe kan ik ze overtuigen om me te steunen?
  • Wie zijn de twijfelaars, en hoe kan ik ze duidelijk maken dat mijn onderwerp belangrijk is?

6. Houd je aan vigerende normen

Succesvolle issue-sellers gebruikten meer formele – en minder informele – tactieken dan degenen die faalden. Het lijkt erop dat veel business-settings een zekere mate van conventie en decorum vereisen, en dat de beste verkopers hun gedrag aan die norm aanpassen. Maar de besten rolden hun ideeen wel vooraf informeel in de wandelgangen uit om de belangstelling in te schatten, en grepen pas daarna naar formele presentaties. Check bijvoorbeeld op basis van wat voor soort gegevens besluitvormers in je organisatie het liefst beslissingen nemen. Hoe krijgen ze het liefst informatie? Hoe komen ze onderwerpen als dat van jou doorgaans op het spoor?

Hulpvragen

  • Moet ik een formele, openbare aanpak kiezen voor het verkopen van mijn onderwerp (bijvoorbeeld een presentatie aan het topmanagement)?
  • Moet ik een persoonlijke, informele benadering kiezen (bijvoorbeeld een ongedwongen een-op-eengesprek)?
  • Of kan ik het best voor een combinatie kiezen?

7. Stel oplossingen voor

De succesvolle issue-sellers droegen significant vaker specifieke oplossingen aan, bijvoorbeeld een voorstel om hun idee te financieren. Het voorstellen van een oplossing laat zien dat je er tijd in hebt gestoken en dat je respect hebt voor de tijd van de senior executive. Onderzoek laat zien dat issue-sellers die oplossingen aandragen meer aanzien hebben. Maar: sommige problemen kunnen het best worden opgelost door een groep mensen die elk uiteenlopende kennis, ervaring en expertise inbrengen. Als je in dat geval van een issue-seller verwacht dat hij met een oplossing komt, ben je bezig met slechte besluitvorming. Verkopers die nog geen oplossing hebben, kunnen een proces voorstellen om die oplossing te vinden. Dan zijn ze toch oplossingsgericht terwijl anderen er op tijd en op constructieve wijze bij kunnen worden betrokken.

Hulpvragen:

  • Stel ik een haalbare oplossing voor?
  • Als dat niet zo is: stel ik een manier voor om zo’n oplossing te vinden? Of zet ik alleen het probleem in de schijnwerpers?

Door: Susan Ashford en James Detert
Bron: Harvard Business Review
Samenvatting en vertaling: Yvonne Halink

Boekentips:

Reageer op dit artikel