artikel

Het ontwerpen van een werkproces

Procesmanagement

Bij het ontwerpen van een werkproces gelden enkele belangrijke uitgangspunten. Het hanteren van deze uitgangspunten is essentieel om je processen dusdanig in te richten dat je ze kunt digitaliseren. Belangrijk voor een goed procesontwerp is dat deelnemers in de procesworkshop kunnen terugvallen op deze uitgangspunten.

Het ontwerpen van een werkproces
Er zijn vier uitgangspunten voor het ontwerp van een werkproces

Vier uitgangspunten voor het ontwerp van een werkproces

Allereerst is van belang dat je in eerste instantie uitgaat van een greenfield: alles is mogelijk! Je schetst dus het ideale proces, nog niet gehinderd door (on)mogelijkheden in rolverdeling mandatering, interne regelgeving of systemen. Omdat de producteigenaar erbij is, heeft het team beslissingsbevoegdheid over de inrichting van het proces. Het team mag onder leiding van de producteigenaar de procesinrichting kiezen waarmee ze op efficiënte wijze de beste kwaliteit kunnen leveren. De reality check volgt (uiteraard) later.

Het tweede uitgangspunt is dat we bij het ontwerpen van het werkproces redeneren vanuit het eindproduct of, in het geval van ondersteunende processen en managementprocessen, het interne (deel)product. Het werkproces loopt daarmee vanzelfsprekend vrijwel altijd over bestaande afdelings- of organisatiegrenzen heen. Er zijn meestal meerdere teams en/of instanties nodig om een product of dienst te maken. De procesinrichting beslaat dus altijd de totale van-klant-tot-klantketen, dus van aanlevering tot ontvangst. De procesinrichting is namelijk gebaseerd op een eindproduct, waarmee de procesinrichting in de meeste gevallen over team-, afdelings- en soms zelfs organisatiegrenzen heen gaat. Bestaande structuren kunnen daarmee flink onder druk komen te staan (meer daarover in het boek: Digitale Transformatie: Zo doe je dat).

Derde uitgangspunt is dat je met het ontwerpteam bespreekt welke keuzes je maakt ten aanzien van standaardisatie en uniformiteit in werkafspraken, sjablonen en systemen. Dit voorkomt dat er op een later tijdstip weerstand ontstaat bij bepaalde disciplines en vakgroepen wanneer zij hun eigen vertrouwde, zelf ontwikkelde werkwijze los moeten laten. Ook moet het ontwerpteam beseffen dat de afspraken die worden gemaakt, moeten gaan gelden als standaard. Ook al is nu slechts een deel van de organisatie betrokken bij het ontwerp, de rest van de organisatie zal zich eraan moeten verbinden. Bespreek ook hoe je met elkaar in dit stadium al kunt bouwen aan draagvlak voor de keuzes die het ontwerpteam maakt.

Werken aan integraliteit van het totaal aan processen vormt het vierde uitgangspunt voor de procesinrichting. Alle werkprocessen samen moeten met elkaar een samenhangend geheel vormen. Je wilt zowel binnen de primaire processen als de ondersteunende processen een einde maken aan eilandjes en verkokering. Uitgangspunt hierbij zijn de kpi’s en normen die je in stap 3 hebt geformuleerd. Die vormen het uitgangspunt voor het werkproces en gelden voor de hele keten.

Ten slotte is essentieel dat rollen ontstaan tijdens het procesontwerp en dus niet al van tevoren vaststaan. Rollen zijn beschrijvingen van competenties, vaardigheden en kennis, en zijn dus heel wat anders dan formele functies of profielen waarop medewerkers zijn aangesteld. Dit betekent in praktijk dat je niet weet welke rollen (en hoeveel) je precies nodig hebt tot je klaar bent met je procesinrichting. Zoals verderop duidelijk zal worden, streef je naar zo min mogelijk overdrachten en benoem je rollen en verantwoordelijkheden heel expliciet. Zeker als je ook kiest voor lean en/ of zaakgericht werken, kies je voor ruimte voor eigen oordeelsvermogen. De medewerker moet zoveel mogelijk zelf kunnen beslissen of uitvoeren, uiteraard binnen risicomarges. In feite moeten medewerkers zichzelf de vraag stellen: Draagt wat ik doe (nog) bij aan het realiseren van de missie? Bij zinvol organiseren geldt immers dat elke handeling, elke actie, elk overleg bijdraagt aan de missie.

Lean theorie

Veel van de principes die we toepassen bij de procesinrichting, zijn afkomstig uit de lean theorie. Lean is een mooie manier om naar werkprocessen te kijken, maar als je lean verkeerd toepast, leidt het tot te veel nadruk op in control zijn en efficiëntie. De valkuil die op het pad ligt, is de neiging om te focussen op het vereenvoudigen en automatiseren van afzonderlijke handelingen. De keuze voor een lean procesinrichting betekent dat je heel veel transport, beweging en wachttijd uitbant, maar leidt, goed toegepast, ook tot (zaak)eigenaarschap met verantwoordelijkheden laag in de organisatie en een minimum aan overdrachten en controleslagen. Dit zijn voor ons allemaal
voorwaarden om tot een goede digitalisering te komen.

Uitgangspunten procesontwerp

  1. Schets de ideale situatie.
  2. Redeneer vanuit het eindproduct: van-klant-tot-klantketen, waarbij het primaire proces (en niet bestaande rollen en structuren) leidend is.
  3. Standaardisatie en uniformiteit in werkafspraken, sjablonen en systemen.
  4. Integrale processen gebaseerd op de in stap 3 gedefinieerde kpi’s en normen.
  5. Rollen ontstaan door het procesontwerp met transparante scheiding in rollen en verantwoordelijkheden en ruimte voor eigen oordeelsvermogen.

Aan de slag met het werkproces

Om te beginnen zoek je een team van mensen bij elkaar met wie je denkt dat je het gehele werkproces qua activiteiten afdekt. Idealiter is deze groep niet groter dan zeven personen. Reden daarvoor is dat mensen zich gaan onttrekken aan de discussie als de groep groter is. Aangezien in elk geval de producteigenaar en liefst een klant in het team moeten zitten, blijven er maar een paar plekken over. Bedenk dus goed wat in de basis de hoofdstappen zijn en welke medewerkers daarbij horen. Stel het team zorgvuldig samen, waarbij werkvelden, verantwoordelijkheden en takenpakketten zo goed mogelijk zijn vertegenwoordigd. Zorg dat je vertegenwoordigers uit het werkproces in je team krijgt. Deelnemers moeten met de voeten in de klei staan en de praktijk kennen. Organiseer een kick-off en start met een klaagmuur: waar ergert men zich aan in de huidige werkwijze? Waar heeft men last van? Zonder al te lang te klagen stap je over naar de wensmuur: hoe zou het werkproces idealiter verlopen? Na deze warming-up ga je het proces modelleren. Hierbij volg je de uitgangspunten en stappen zoals beschreven in het boek Digitale transformatie: zo doe je dat.

Bron: Digitale transformatie: Zo doe je dat

Door: Marjan Schils en Patricia Croese

Het boek: Digitale transformatie: zo doe je dat
Digitale transformatie laat zien hoe je jouw organisatie in tien stappen succesvol door de transitie loodst. Tien stappen waarin je aan de hand van de kernwaarden een stevige basis legt, om vervolgens tot implementatie en borging te komen. Tien stappen waarin medewerkers worden betrokken en het vertrouwen in een digitale werkwijze krijgen en vooral, houden.

Reageer op dit artikel