artikel

Kwaliteitsmanagement is niet meer wat het geweest is (deel 1 van een drieluik)

Procesmanagement

Kwaliteitsmanagement begint uit zijn jasje te groeien. Waar de traditionele kwaliteitsmanager zich sinds jaar en dag voornamelijk bezig hield met het garanderen van de kwaliteit van producten en dienstverlening aan klanten, krijgt deze de laatste jaren steeds meer op zijn bord. Werkzaamheden die steeds minder te maken lijken te hebben met het voldoen aan klanteisen. De meeste kwaliteitsmanagers hebben het aan den lijve ondervonden.

Kwaliteitsmanagement is niet meer wat het geweest is (deel 1 van een drieluik)

Het begon met Arbo en Milieu gerelateerde zaken, waarvan het inmiddels common practise is deze met kwaliteit te combineren: de kwaliteitsmanager werd KAM manager. Maar dat is slechts het begin van de ontwikkeling waar we nog midden in zitten. Denk bijvoorbeeld aan recente uitbreiding van het werkpakket met de implementatie van governance-gerelateerde zaken, zoals het invoeren en handhaven van diverse ‘codes of conduct’. Maar ook het ondersteunen bij de implementatie van ICT-gerelateerde zaken, het helpen van personeelszaken bij het voldoen aan de competentie-eisen die aan het personeel worden gesteld en het ontwikkelen van operationele en financiële
managementinformatie.

De organisatie moet bovendien zo efficiënt mogelijk – lean – werken (six sigma is inmiddels ook lean), medewerkers willen hun capaciteiten optimaal benutten, de organisatie moet snel kunnen anticiperen op veranderingen in de omgeving en de organisatie moet een daadwerkelijke bijdrage leveren aan betere, mooiere,
schonere, eerlijke wereld. Het lijkt allemaal te bewegen – en dat moet ook – in de richting van de kwaliteitsmanager. En het takenpakket is nog verre van uitgekristalliseerd.

Dit komt, doordat andere belanghebbenden dan de klant aan belang winnen en een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening willen. Niet alleen de klant, maar ook aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, de overheid en de maatschappij als geheel stellen kwaliteitseisen. En al deze eisen moeten gelijktijdig en in samenhang gemanaged worden. Het managen van deze kwaliteitseisen – en de relaties ertussen – is werk voor de  kwaliteitsmanager. Het begrip kwaliteit is rekbaar en de rek is er voorlopig nog niet uit. Kwaliteitsmanagement is niet meer wat het geweest is, en dat is maar goed ook…

Ontwikkeling kwaliteitsmanagement

Het verleden biedt geen garanties voor de toekomst, maar wel indicaties. Om te bekijken waar de stroom van ontwikkelingen heen leidt, helpt het de historie van het vakgebied in vogelvlucht te bezien en te bekijken of hierin een patroon te herkennen is waarvan het aannemelijk is dat het zich doorzet naar de toekomst. Laten we beginnen aan het begin: er wordt al kwaliteit gemanaged, zolang er mensen bestaan. Zodra de eerste mensen begonnen de wereld naar hun hand te zetten, ontstonden kwaliteitseisen. En die eisen werden vertaald in vaste werkwijzen en eisen aan de te leveren producten en diensten. In eerst instantie informeel, maar al snel ontstonden er waarschijnlijk vaste regels die we – omdat het schrift nog niet was uitgevonden – mondeling doorgaven.

Al in de prehistorie zijn patronen te herkennen in bijvoorbeeld bouwwijzen, die waarschijnlijk voortkwamen uit de ontdekking dat bouwwerken die op die manier werden gebouwd bestand waren tegen het locale klimaat en niet alleen voldoende bescherming boden tegen slecht weer, maar ook tegen indringers. Gedurende de eeuwen die volgden werden werkwijzen en de te bereiken resultaten steeds verder uitgewerkt. Vanaf de uitvinding van het schrift weten we vrij nauwkeurig hoe dit is gegaan.

Standaardiseren

In de vroege oudheid ontstonden bijvoorbeeld methoden om maten formeel vast te leggen, in de middeleeuwen standaardwerkwijzen voor het opleiden van vakmensen (gilden) en tijdens de industriële revolutie ontstonden langzaamaan de geavanceerde methoden en technieken die we nu gebruiken om werkzaamheden en producten te standaardiseren. Standaardiseren van input, werkwijzen en output dus. In de jaren vijftig van de afgelopen eeuw kwam daar een ontwikkeling bovenop, die het startschot was van het moderne kwaliteitsmanagement: het beheersen en systematisch optimaliseren van bedrijfsprocessen. Processen beheersen, maar ook continu verbeteren dus.

Er ontstonden allerlei methoden om werkwijzen te borgen met behulp van een kwaliteitsysteem (inclusief handboek), de performance te meten met Key Performance Indicators (KPI’s) en andere managementinformatie, variaties te monitoren, te analyseren en deze vervolgens te vertalen in ingrepen waarmee de  totstandkomingsprocessen steeds verder geoptimaliseerd werden. Kwaliteitsmanagement ontwikkelde zich tot een vakgebied dat vandaag de dag zowel het product of de dienst die geproduceerd wordt, als de totstandkoming daarvan, optimaal beheerst en continu optimaliseert.

De actuele ontwikkelingen in het vakgebied wijzen er echter op dat dit niet meer voldoet en een transformatie nodig is. De focus moet breder dan alleen het product of de dienst en het voortbrengingsproces daarvan. Alle bedrijfsprocessen en alle resultaten daarvan zijn namelijk onmisbaar (of zouden moeten worden opgeheven als ze wel misbaar zijn).

Toekomstperspectief van kwaliteitsmanagement

Hier ligt het toekomstperspectief van het vakgebied: de taken van de kwaliteitsmanager zullen net zo lang blijven toenemen tot alle stakeholders tevreden zijn over de aan hen geleverde kwaliteit en dus alle bedrijfsprocessen zijn beheerst en geoptimaliseerd. Het werkterrein van de kwaliteitsmanager verbreedt zich van het voldoen aan klanteisen en -wensen, naar het voldoen aan de kwaliteitseisen van alle belanghebbenden tegelijk. Hierbij raken we aan de ontwikkeling van andere vakgebieden, die veelal een vergelijkbare ontwikkeling kennen. Kwaliteitsmanagement is namelijk op dit moment niet het enige vakgebied dat bezig is zichzelf opnieuw uit te vinden. Er zijn minimaal drie andere vakgebieden die merken dat hun ontwikkeling een serieuze ‘upgrade’ nodig heeft en die druk bezig zijn met het definiëren daarvan. Dit betreft in ieder geval de vakgebieden die ten grondslag liggen aan de ondersteunende processen:

  1. HRM
  2. Control
  3. ICT.

Ook deze vakgebieden zijn – net als kwaliteit – ooit begonnen vanuit een hele duidelijke lijn-ondersteuningsopdracht. Waar kwaliteit de kwaliteit van producten en diensten bewaakte, zorgde HRM voor voldoende gekwalificeerd personeel, zorgde control voor het managen van de ingaande en uitgaande geldstromen en zorgde ICT voor het ondersteunen van werkzaamheden met informatie en communicatie technologie. Maar ook deze vakgebieden zien – net als kwaliteit – de gestelde eisen steeds complexer worden, het aantal stakeholders toenemen en de daaruit volgende taken verbreden en vermengen met andere vakgebieden.

HRM-handboek wordt proceshandboek

HRM is ooit begonnen met de duidelijke opdracht om de organisatie te voorzien van voldoende gekwalificeerd personeel. Deze opdracht begon met werving en selectie en het afscheid nemen van medewerkers omdat ze niet (meer) voldeden, nodig waren of met pensioen gingen. Maar de HRM-manager is zich in de loop der tijd ook gaan bezighouden met steeds meer aanvullende elementen: voorzien in een veilige en prettige werkomgeving, persoonlijke coaching en groepsontwikkeling, competentiemanagement, management van normen, waarden en andere cultuuraspecten, management van back-up mogelijkheden bij afwezigheid, kennismanagement, managen van contacten met bedrijfsartsen, de vakbeweging enzovoort. Kortom: alles wat er voor zorgt dat een medewerker goed kan functioneren en tot zijn recht komt, maar er tegelijk ook voor zorgt dat de bedrijfsprocessen functioneren, doen wat ze moeten doen, betrouwbaar zijn en kunnen worden aangepast aan de behoefte. Medewerkers en bedrijfsprocessen zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden. De HRM-manager is manager geworden van het menselijke (kwaliteits)aspect van bedrijfsprocessen. En dat is terug te zien in het HRM-handboek dat in veel organisaties aanwezig is: een compleet proceshandboek dat een eigen leven leidt, veelal naast het kwaliteitshandboek.

Control beheert meer dan de schatkist

Control is ontstaan vanuit een vergelijkbare duidelijke opdracht: beheren van de schatkist. Controleren of er voldoende geld binnenkomt en schulden en uitgaven op een zodanige wijze managen dat er nergens tekorten ontstaan en er onder de streep voldoende middelen overblijven om eigenaren, schuldeisers en aandeelhouders tevreden te houden. Maar ook bij de controller zijn er in de loop der jaren steeds meer activiteiten en stakeholders bijgekomen. Om een betrouwbare boekhouding te garanderen en de organisatie te beschermen tegen fraude, diefstal en andere bedreigingen van buitenaf, zijn allerlei regels met betrekking tot planning, uitvoering en control van – in eerste instantie – vooral administratieve processen ontstaan. Veelal zijn deze vastgelegd in een proceshandboek: het handboek administratieve organisatie en interne controle (AO/IC).

De regels die voor administratieve processen gelden voor vastlegging en controletechnische functiescheiding gelden echter ook steeds vaker voor processen die niet traditioneel onder de controller ressorteren. Denk bijvoorbeeld aan de impact van activity based costing (ABC), waarbij heel direct de relatie met de  bedrijfsprocessen wordt gelegd, omdat daar nu eenmaal het geld, de middelen en de uren worden verbruikt en de opbrengsten worden gegenereerd waar de organisatie van bestaat. Bovendien moeten de processen geregeld worden aangepast. Wet- en regelgeving en andere normen en regels die worden gesteld wijzigen nu eenmaal frequent en raken steeds vaker en dieper aan andere vakgebieden. En ook de controller is dus druk bezig met procesmanagement. En doet dat nog steeds vaak met een eigen handboek: het handboek administratieve organisatie en interne controle (AO/IC). Nog zo’n proceshandboek dat vaak losstaat van het kwaliteitshandboek, maar waarmee wel kwaliteitseisen van belanghebbenden worden gemanaged.

ICT en beheersingssoftware

En hetzelfde geldt ook voor ICT. Alhoewel een jong vakgebied, is de invloed op de bedrijfsprocessen enorm. Als er één afdeling is die de laatste tientallen jaren – zo kort bestaat het vakgebied pas – invloed heeft gehad op de kwaliteit van bedrijfsprocessen, is het wel ICT. Zowel architectuur, inrichting van systemen als de manier waarop gebruik wordt gemaakt van de – inmiddels bijna onbegrensde – technische mogelijkheden is van grote invloed, zo niet bepalend, geworden. Zowel voor hoe medewerkers samenwerken bij het voldoen aan de eisen van de verschillende belanghebbenden, als hoe ze informatie met elkaar en met die belanghebbenden uitwisselen. Bovendien is ICT zodanig complex geworden, dat dit heeft geleid tot geheel nieuwe bedrijfsprocessen die ook weer beheerd moeten worden, zoals bijvoorbeeld de ITIL-processen (Office of Government Commerce, 2011). Ook ICT beschikt veelal over een eigen procesbeheerssysteem dat wordt vastgelegd in ICT-handboeken of de procesondersteunings-software zelf. Veelal is dit beheersysteem namelijk helemaal verweven met de gebruikte software in de vorm van Frequently asked questions (FAQ’s) workflows en help-functies.

Integreren van procesmanagement

Vroeger werd het bestaansrecht van een organisatie voornamelijk bepaald door de processen die leiden tot het voldoen aan klanteisen. Maar in de huidige tijd heeft een organisatie alleen bestaansrecht als ze voldoet aan de kwaliteitseisen van alle belanghebbenden en bovendien vanuit alle aspectgebieden – kwaliteit, financiën, personeel, ICT enzovoort – tegelijk. Nu nog zijn er verschillende afdelingen bezig met het managen van processen en worden verschillende proces-managementsystemen gebruikt, die elk een eigen aspect van de processen beheersen, maar dit moet veranderen.

Het beheerssysteem wordt anders te complex en onbeheersbaar, doordat verschillende managers – vaak met onvoldoende afstemming – met allerlei redenen ingrijpen in dezelfde bedrijfsprocessen. Een proces is net zo goed als de zwakste schakel: het maakt voor de procesperformance niet uit welk aspect onvoldoende ontwikkeld is. Of het nu personeel van onvoldoende kwaliteit is, een zwakke ICT ondersteuning of een slecht ingericht controlesysteem, het effect is hetzelfde: een slechte procesperformance en ontevreden belanghebbenden.

Integrale procesaanpak

Om processen te beheersen is een integrale procesaanpak nodig die processen afdekt vanuit alle noodzakelijke perspectieven. Door de manier waarop we op dit moment organisaties inrichten, werken we deze integratie echter juist tegen. Doordat elke manager gevangen zit in zijn eigen vakgebied en werkt met een eigen  procesmanagementsysteem, mist de coördinatie die voor integrale procesbeheersing nodig is. De meeste managers voelen wel aan dat integrale procesbeheersing nodig is en proberen deze vanuit hun perspectief en met de beste bedoelingen tot stand te brengen.

Maar juist door de aanpak per aspect (vakgebied) komt dit onvoldoende tot stand. De verschillende vakgebieden ontwikkelen zich dus richting het managen van niet alleen hun eigen, maar alle bedrijfsprocessen. Maar omdat ze dat doen vanuit hun eigen perspectief, met hun eigen hulpmiddelen en met onvolledige coördinatie met andere vakgebieden leidt dit niet tot het gewenste resultaat.  Pas als de belangen van alle belanghebbenden, zoals kwaliteit, kosten, efficiëntie, impact op medewerkers, beveiliging tegen misbruik, vastlegging van gegevens, impact op milieu en imago (en alle andere aspectgebieden)in samenhang worden gemanaged en als daarbij alle relevante aspecten worden betrokken, is sprake van echt integraal procesmanagement. Maar hoe organiseer je dat? Dat lees je volgende week in deel 2 van het drieluik over kwaliteitsmanagement.

Door Matthijs Vermoolen, adviseur over strategievorming, leiderschap en organisatieontwikkeling en eigenaar Vitalent. 

Het artikel is gebaseerd op de indeling die ten grondslag ligt aan het Vitalent groeimodel.

Boekentips:

Reageer op dit artikel